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完全靠他們自己解決了問題，大家的能力就會提升，會有自信。下一次他見到客戶，會巴不得客戶提出反對意見。李旭輝將這種群體討論，視作一次培訓。

一旦有人簽單，李旭暉便要群發“xxx今天簽了一家華國供應商……過程是……xxx你太棒了”之類的戰報短信和郵件，并且發動身邊的人跟帖。與戰報文化類似的標語、口號、隊呼也被李旭輝一并引入。

在李旭輝看來，此舉可讓所有銷售員，都能為出單的人感到高興，并激勵團隊士氣。李旭輝相信，一個人要取得進步，最便捷的路徑，莫過于待在一個協作氛圍濃厚的團隊中。

至于那些對出單者羨慕嫉妒恨的少數人，李旭輝認為他們也不會有什么前途?！皠e人簽單了，你為什么要不開心？落后就應去努力。當多數人都是比較正向的想法時，那些少數負面思考的人，很快就會沒法生存。”

接受完大家的祝賀，業績最好的銷售員，會被要求分享經驗。從馬文到一線銷售員，大家都對此疑竇叢生，誰愿意把自己的賺錢招數，分享給潛在的競爭對手？李旭暉一面與愿意分享的銷售員提前通氣，請他們上臺分享以營造氛圍，一面強調己身經驗對此的證明。

“成長的意思，不是說別人不好，你好。而是大家都好，大家互相刺激，互相進步，你才會好。做分享的那些銷售，他后來的業績越來越好。不分享的人很容易落后于團隊。我證明過?！?

寶島人的變革引起的不僅僅是疑惑。曾有老銷售員當面告訴李旭暉，自己對戰報這種形式的厭惡，“這東西都淹沒了我們正常的郵件……我看著都不想出去拜訪客戶?！崩钚褫x會處理強硬分子，同時也對情緒性的抵觸，表示理解和耐心。

當然，抗議的人終究是少數。“剛開始人少，反對的人也少。要是團隊很具規模了，神仙來都難。原有的多數銷售員的心態，還是比較純正。”

不過，李旭暉決心控制住團隊成長的方向。這個切入口是招聘。很長時間內，阿貍公司每開拓一個新區域，李旭輝都得花上大約1個月的時間招人。

他面試每一個銷售員。標準并不明確，他更多是憑借自己的經驗，挑選喜歡正向思考的人。他認為這形成了一種連續性，“我們招的是這樣的人，以后他們再去招人也是招類似的。”

與溫和、低調的李旭暉相比，李齊的管理風格要嚴厲得多。李齊奉行的原則是，將規則執行到底，沒有特例，特例提高了管理成本，如果實在需要特例，就更改制度。

華供初興之際，李齊的規則之一，便是充分尊重李旭暉的專業能力。任何人不配合李旭暉推行其銷售體系，李齊將會出面嚴肅的修理他們。

盡管李齊自己并不完全認可李旭暉的做法。多年后，李旭暉才知道李齊并不看好廣發戰報這類做法。當年，李旭暉可沒察覺任何異樣。他只覺得自己在阿貍公司做任何事情，都感到有很大的揮灑空間。

在阿貍公司只有數十個銷售員時，李齊、李旭暉、孫彤宇等人便決定建立crm，以儲存客戶數據，系統化的解決銷售員之間，最常見的搶客戶等行為。

他們期冀的結果是，阿貍公司銷售員拜訪客戶前，先查客戶沖突與否。如果不沖突，那誰先把客戶輸入crm，這個客戶就歸誰。這是判斷客戶歸屬的至高標準。阿貍公司也不允許占坑行為。它規定45天內未聯系或者一年內未開單的客戶將進入公共池。這讓銷售員相互陪訪、幫忙談客戶有了制度上的可能。

但crm并不受人待見。主要原因是銷售員懶得寫。他們或者不寫，或者隨便寫寫。對此，李齊決定罰款以待。銷售員們認為李齊應該不會認真罰款，因為大家都是如此，最后事情會發展成法不責眾、不了了之的局面。但李齊眼里可沒有法不責眾。這是一個認為對就是對、錯就是錯的人。

一套crm，簡直是尸骨累累。一天能罰一萬多。一路罰。當月罰下來十幾萬。大家覺得這個老板既狠又牛，從此每個人都老老實實的錄入客戶數據，并且高度重視crm的含義，“crm系統就是法。

面對手下如此，面對馬文，李齊的態度也大同小異。后者會以雄辯等方式，扛住他覺得不適合執行的思路。這種毫不掩飾的態度符合馬文，阿貍公司“可信、親切、簡單”的行事作風，也給李齊爭取到了很大的決策空間。

根據李旭輝的觀察，馬文非常信任李齊，馬文對某些事有想法，就會拋出來。但終究來講，他會交給李齊，是很放心的。

不過李齊并非一味嚴厲。包裹其嚴厲的，是一種江湖式的親昵。與顧家的李旭暉相比，李齊工作之余，也與銷售員一起混日子，比如打牌、下軍旗、打水上籃球。與李琪相熟的人都知道，以李齊為主，經常開一些以打擊人為主的玩笑。對方也不在乎，心臟極其強大。

銷售員一聽說李齊要來看看大伙，就知道中午不用吃飯了，因為晚上李齊總是要請大家吃飯。大家日常聚餐時，李齊如果在，多半也是他買單。

李齊曾給一位患病在家休養的員工寫信道：“……常常提醒自己不再年輕，所以常常不好意思再讓自己感動，以至看電影或看書到動情處有流淚感覺時，就開始拼命找破綻，直到可以無動于衷事不關己到最后?；叵胱x書時看《活著》可以哭到不能自已，簡直不可思議，覺得那個神人不是我……”

李齊是個絕頂聰明的人，管理上拿捏的恰到好處、收放自如。他是個天生的管人的領導。干嘉偉則將李齊的原則歸結為，“工作歸工作，生活歸生活?！表槺阋惶?，頗多人認為，馬文和李齊都屬于這類人。

手舞大棒和方法論之余，阿貍公司給銷售團隊的是重賞。

一般而言，銷售員的提成點數，取決于銷售金額。如此一來就容易出現壓單的情況，銷售員將業績集中于一個月釋放，以獲得高提成。作為一家相信自己注定會上市的公司，忽高忽低的銷售額顯然不適合阿貍公司。李齊想出了金銀銅考核制度。也有人說將此版權歸于馬文。稱馬文與李齊出差，飛機上說與李齊，李齊一聽就覺得非?？孔V。

該制度的核心要義是，銷售員當月的業績，決定其下個月的提成。提成比例分三檔，月銷售額10萬以上為金牌，金牌的提成是百分之十五，月銷售額6萬到10萬是銀牌，銀牌的提成是百分之十二，月銷售額6萬以下為銅牌，銅牌的提成是百分之九，如果一個銷售員本月的業績達到了金牌水準，那么是下月，而非本月獲得百分之十五的提成資格。

一旦他有所松懈，導致下個月的銷售額下降，下下個月的提成點數偏低且不說，本月的金牌資格也被浪費了。反過來講，如果銷售員養成良好的開發、維護客戶的習慣，不懈怠、不松氣，他在阿貍公司的提成收入，將高的很驚人。這一點，即將被王剛、賀學友、干嘉偉、陳國環等阿貍公司的頂級銷售員，證明的淋漓盡致。

衛哲認為金銀銅制度，可得全球銷售界的諾貝爾獎，李齊知道扔進去的數據是什么，加工后出來的又是什么，嚴絲合縫、一環扣一環。b2b公司組合拳里面，李齊這一拳很厲害?！?

衛哲對此表示自愧不如的說道：“這種制度是我們讀文科的人想不出來的，只有讀理科的人才能想到。如果你問我李齊對阿貍公司，整個銷售體系最大的貢獻，就是一些簡單易行的制度?！?