希文提示您：看后求收藏（詩(shī)鼎小說(shuō)網(wǎng)網(wǎng)m.gzstf.cn），接著再看更方便。

靠“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”確定共同目標(biāo)

我們整風(fēng)是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)生了巨大的變化。每一個(gè)人對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的看法不一樣，對(duì)阿里巴巴的看法不一樣。如果說(shuō)有50個(gè)傻瓜為你工作的時(shí)候，是一件很開(kāi)心的事情。困難的是每個(gè)人都認(rèn)為自己聰明，當(dāng)時(shí)阿里巴巴在美國(guó)，有很多的知名企業(yè)管理者到我們公司做副總裁，各有己見(jiàn)，50個(gè)人方向不一致肯定（是）不行的。

所以當(dāng)年覺(jué)得，這是最大的痛。那時(shí)候簡(jiǎn)直像動(dòng)物園一樣，有些人特別能說(shuō)，有些人不愛(ài)講話(huà)。所以我們公司這樣，我們覺(jué)得整風(fēng)運(yùn)動(dòng)最重要的是確定阿里巴巴的共同目標(biāo)，確定我們的價(jià)值觀。

我問(wèn)在座的企業(yè)，你們企業(yè)的所有員工是不是有共同的目標(biāo)？我在今年春節(jié)的時(shí)候，90%的杭州企業(yè)沒(méi)有一個(gè)告訴我們企業(yè)有一個(gè)共同的目標(biāo)，公司的所有員工是不是跟你一樣。

在1999年我們提出，阿里巴巴的目標(biāo)是，“要做80年的企業(yè)，要成為世界十大網(wǎng)站之一，只要是商人一定要用阿里巴巴”。這是我們的目標(biāo)。全公司的所有員工，如果你不認(rèn)同這個(gè)目標(biāo)請(qǐng)你離開(kāi)，如果你認(rèn)為不可能實(shí)現(xiàn)，你也離開(kāi)。

——摘自《2002年6月馬云在寧波會(huì)員見(jiàn)面大會(huì)上的演講》

在2001年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅之前，馬云就宣布全球大裁員，啟動(dòng)了后來(lái)被馬云叫作“回到中國(guó)”的戰(zhàn)略收縮。那真是非常時(shí)期，此前，阿里巴巴成立兩年，也虧損了兩年。這個(gè)公司會(huì)不會(huì)無(wú)疾而終，成為員工們心病；如何重振士氣，避免優(yōu)秀人才的流失，這些都需要馬云在以后的經(jīng)營(yíng)中做出回答。

2001年1月，在ge工作了15年的關(guān)明生加入阿里巴巴，就任coo（首席運(yùn)營(yíng)官）。在關(guān)明生的協(xié)助下，馬云帶領(lǐng)阿里巴巴啟動(dòng)了“毛氏運(yùn)動(dòng)”。

這一年，阿里巴巴做了三件事：“延安整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”“抗日軍政大學(xué)”“南泥灣開(kāi)荒”。因?yàn)樗麄冎涝绞嵌欤揭吧钔诙础V積糧”。

馬云在學(xué)習(xí)“延安整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”的時(shí)候，認(rèn)識(shí)到了“用價(jià)值觀來(lái)統(tǒng)一思想，通過(guò)統(tǒng)一思想來(lái)影響每一個(gè)人的行為，最后形成合力”的重要性。他說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)是需要所有人齊心協(xié)力打出來(lái)的，沒(méi)有人可以在互聯(lián)網(wǎng)公司按部就班，互聯(lián)網(wǎng)公司需要跨部門(mén)配合，要靠團(tuán)隊(duì)力量。在馬云看來(lái)，團(tuán)隊(duì)的整體主觀能動(dòng)性幾乎決定了一切。

通過(guò)“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”，馬云消除了員工們“紅旗究竟還能扛多久”的困惑。阿里巴巴統(tǒng)一了整個(gè)公司的方向，統(tǒng)一整個(gè)管理層的思想，確定公司的團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)模式。馬云指出，阿里巴巴的目標(biāo)是三大點(diǎn)：做80年持續(xù)發(fā)展的企業(yè)、成為世界十大網(wǎng)站、只要是商人都要用阿里巴巴。要想在阿里巴巴做事，每天的工作就得圍繞這三大目標(biāo)進(jìn)行，員工的心一下子靜了下來(lái)。

在馬云的倡導(dǎo)下，阿里巴巴還投資上百萬(wàn)元成立“軍政大學(xué)”，從員工隊(duì)伍中找到那些符合要求的干部，請(qǐng)專(zhuān)家培訓(xùn)這些管理人才。通過(guò)最先進(jìn)的價(jià)值觀和使命感的支持，不斷培養(yǎng)出能打硬仗的“正規(guī)軍”。

企業(yè)的價(jià)值觀是不能談判的，必須圍繞這個(gè)目標(biāo)來(lái)進(jìn)行。阿里巴巴的人力資源總監(jiān)鄧康明說(shuō)，這樣一種價(jià)值觀教育使得阿里巴巴職業(yè)經(jīng)理人能做到為了公司利益不計(jì)較個(gè)人得失。在阿里巴巴只要兩個(gè)月就能完成的機(jī)構(gòu)大調(diào)整，在跨國(guó)公司可能要經(jīng)歷3～6個(gè)月的痛苦過(guò)程，這正是阿里巴巴簡(jiǎn)單透明的企業(yè)文化起了決定性的作用。