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當然，葉世坤整理的這些資料，僅僅是從公司發展和業務創新的層面。

回歸源豐，絕不簡簡單單是“業務問題”，而是“政治問題”和“人事問題”。

葉世坤想要真正掌握公司的大權，絕不是僅僅靠向老爺子匯報一套“戰略發展規劃”就能夠解決的。

更何況，他還曾被公司董事會彈劾，有“敗走麥城”的經歷。

如果再次回歸，如何在公司里樹立威信，建立權威，掌握權力，需要做的準備工作，必要的手段也是不可或缺的……

家族企業的二代接班，其實是一件非常復雜的“工程”。

常規而言，接班人首先面臨的挑戰，就是如何立下戰功、建立威信、馴服那些和第一代創業家共同打天下的“老臣”們。

所以，接班人有兩樣東西一定要親自抓——業務和財務，能夠在這兩個領域立下戰功，接班人就立于不敗之地。

同時，還需要平衡“守成”、“除舊”、“布新”三個層面的問題。

改造是“逆向工程”，對于一個組織龐大僵化、人員老化的企業，不能夠進行由上而下的大手術——尤其是一個初登舞臺的接班人，在沒有戰功和威信的情況下來“動刀”，很容易造成“上有政策、下有對策”的結果。

鴻海公司“郭語錄”中有“十二字箴言”：訂策略、建組織、布人力、置系統。這四個步驟，是有時間順序關系的。一個新創的事業，首先最重要的就是要決定各種策略；策略定下來以后，才能夠設計有執行力的組織，組織設計好以后才能夠尋找最合適的人才，否則很容易陷入“因人設事”的陷阱里。

大企業的改革或創新，如果以蓋房子做比喻，“定策略”就像打地基，“建組織”就像承重墻和支柱，“布人力”就像隔間裝潢，“置系統”就是水電瓦斯；

而要改造老房子時，就要反過來做。

首先，要把不同事業部門各種不同的管理系統，予以調整或統一，降低整并的難度；然后在執行層引進年輕專業的新血，確保執行的力度；還要建立中階主管的接班人。人事布局到一定程度，然后再做組織的調整或合并。

改造至此，進行策略改革就順風順水了。

葉世坤前段時間，曾經看過一篇文章，是講述民國時期，奉系軍閥張作霖是怎么培養“少帥”張學良接班的：

1、培養自己的團隊：讓張學良進入當時奉系軍閥自己的軍校，東北講武堂，畢業后還讓他擔任講武堂的學監，隨著奉軍的不斷擴軍，大量東北講武堂的畢業生被充實到奉軍各級部隊當中去。而在人事發方面，張作霖又放手讓張學良做主。

所以像日后比較著名的東北軍將領如黃顯聲、許庚揚、牛元峰，甚至開國上將呂正操、萬毅都與張學良有師生情誼。而郭松齡、何柱國等人他們的軍事生涯最初就是在張學良手下任講武堂的教官。

這樣，張學良就以東北講武堂的教官和畢業生為基礎初步建立了自己的團隊。

2、艱苦的軍政歷練：派張學良帶著裝備精良的一個團去剿匪，培養他打仗的自信心；在郭松齡反奉大戰中張學良在軍中樹立其威信；之后奉系與北伐軍大戰中，又讓張學良統帥主力的三四軍團；一系列的歷練之后，張學良在奉系內部乃至全國也成為了舉足輕重的人物。

3、元老們的支持?：有自己的團隊，有資歷、有能力，但這并不成為能夠接班的必然條件。還有一個條件是各方派系的妥協，特別是老派的支持。

奉系的元老派當時以張作相為首，而正是張作相分頭說服老派們支持張學良子承父業，以維護奉系團結。在加上當時的奉系外部強敵林立，無論是關外的北伐軍、還是關內的東北軍都虎視眈眈，這種情況下，作為新派領袖之一，又有著“子承父業”大義的張學良得以順利接班。

這是一個非常成功的接班案例。

培養自己的團隊（人事班底）、經過歷練（業績和威望）、元老派的支持（董事會股東支持），這三點就是成功接班的條件。