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個已經病入膏肓之人，無論他以前是多么的諱疾忌醫接受醫生的治療。/Ｗｗｗ。ｑb５、cｏm//而一位剛從醫科大學畢業的實習醫生，在面對瀕危的病人，即使自己是如何地害怕承擔風險和束手無策，也要堅持試一試，換句話說，死馬當作活馬醫！

其實處于困境之中的企業，實施改革的阻力更小，因為這種困境已經幫助改革者消除了阻力，人人都知道要改革，最大的阻力來自于企業內部人士所固有的保守意識。在全面考察了公司三個月這后，渡邊三郎終于開始了自己的改革之路。

首先他將公司內的一些產品技術等級落后和競爭激烈的一次性電池的工廠關閉，將固定資產賣掉，并將技術中心的其它項目毫不留情地砍掉，全力在原有的離子電池技術上進一步開發。調整原有的產品結構，砍去無利可圖的項目，整合供應商的數量，將資源集中到少數幾個大供應商，以獲得采購成本上的節約。

其次是推行“破壞與創造”運動。將組織機構的扁平化：改革的主要方向是在原來組織機構的基礎上減少了管理層次，在實行權限委讓的前提下，縮短公司內部決裁事項的批準時間。增加直接人員的數量和比例，減少間接人員在全部職工中的比重，其最終目的是提高員工和公司的整體工作效率。打破原有的年功序列制，引入內部競爭，根據考核結果，評定薪酬標準。適當地提高女性管理人員的比例，讓許多女性的管理才能不被白白的浪費。

在研發上引入了在微星科技集團運行多年，行之有效的IPD（集成產品開發）項目，力圖縮短產品的研發時間。降低費用，減少新技術新產品地研發周期。

還成立了9個跨部門的項目小組。每個跨部門項目小組的任務是把不同級別及資深員工召集起來討論公司某個特定領域中存在的所有問題和發展機會：如業務發展、采購、制造、研發、行政管理、市場和銷售、產品和復雜度的定位調整、財務成本以及管理體系等等。這樣的跨部門項目小組，讓更多的人參與進來，減少推行改革計劃的阻力，提高各種計劃實施地力度，而這不僅僅是高級經理們的事情。

這一切都在內部雇員的惶恐不安中進行的，渡邊很小心地推行著自己的計劃，在日本這個比較固守傳統的社會里。任何非常規的做法，必將會引起不小地阻力。年功序列制被打破了，雇員們發現自己的薪水并沒有減少，事實上渡邊三郎也不敢減薪，特別是公司內的研發隊伍和管理骨干，這才是整個收購與改造計劃的關鍵所在，而年輕人發現自己的“向上爬”的自由度更大了。因為有了內部競爭。

唯一看不到的是，公司贏利地那一天似乎還很遙遠。受制于收購協議，渡邊無法采取裁員的方式，但是卻有“提前退休”的靈活措施，為此他寧愿多付出一筆錢。

“堅持就是勝利！未來是光明的，道路是曲折的，勝利就在前方！”李思明在遙遠的深圳。又一次給予所謂的“精神支持”。

渡邊三郎剛到日本時，他的日本同胞高喊：“中國人來了！”就如同微星科技集團在美國設立管理分部時，美國人危言聳聽地吶喊“中國人打進來了”一樣。

甚至有人發出“狼來了”地危險口號，仿佛日本從此國將不國了，日本人的神經被來自中國的微星科技集團的具有高風險的收購行動給繃的緊緊的。也許要不是這家前日本公司欠了銀行一屁股債，加上這家電池公司地技術并不是特別先進，恐怕李思明想收購也收購不來。

這次收購其實剛開始時并沒有那么引人注目，只是這一次是有史有來第一個由中國人收購日本公司地案例。讓事件變得更有“民族情感”地味道，再加上李思明本人和渡邊三郎本人各自傳奇性的人生經歷，由不得日本人不注意。日本人很想知道，中國人會不會最終成功，有許多人等著看笑話呢！甚至連標題都想好了：李思明兵敗大阪！中國人也很想知道，渡邊三郎或者說李思明會不會再一次成功？這次收購地標的資產，一些投資銀行給的評定等級是比較低的。

最初的三個月。日本人發現渡邊三郎每天準時從郊外租的別墅準時上下班。一周工作七天。每天十一個小時，不停地看資料。找下屬談話，或者拜訪供應商和客戶，總之是一個指令也沒下。

“我本來就是啞巴嘛，再當一回也就是重操舊業！”渡邊三郎這么自嘲道。

但是當他真正摸透了新公司的一切情況之后，從5份的第一個工作日，他就發布了一系列的改革措施，這些措施對于傳統的日本公司來說，可以說是翻天覆地的。日本媒體終于有機會發表了自己的高見：

“渡邊三郎先生也許是在中國呆久了，忘記了這里是日本，這是一家有著二十年歷史的日本公司。年功序列制是日本公司賴以生存的法寶，他怎么能這樣干？讓那些曾為公司立下汗馬功勞的年長職員跟毛頭小子們一起競爭？”

“現在看來，終生雇傭制還未遭到渡邊三郎先生的破壞，到目前為止，他還未主動解雇任何一位員工。有消息稱，微星電池內部的一些年紀接近退休的職員主動請求辭職，因為現在辭職他們可以額外得到一筆不菲的退休金，否則如果公司將來破產，他們將一無所有，很顯然這些資歷較深的職員并不看好公司的未來。”

“渡邊三郎是日本人，也許在此之前我們可以這么認為。他跟中國的傳奇人物李思明等人是親密的創業伙伴，他本人也因此成了在亞洲排名靠前的巨富。也許因為他跟中國人打交道久了，很顯然他忘了日本公司的傳統，他之前采取的一系改革措施是有悖于日本公司傳統地，據說遭到了不少人的反對。我們不對他的改革抱有多大的希望。管理界普遍表示他的一系列改革不符合日本管理實踐和國情。至少，我們看不到他如何能讓員工保持對公司的忠誠？”

……

渡邊三郎的名頭火了，任何一家日本媒體都在談論這個標新立異者的一舉一動。只不過大多數人并不看好他，媒體還煞有介事地請來無數位管理專家和大公司地高管，來評論渡邊三郎的每一個改革措施，譏笑他對日本的無知，這也是家常便飯的事情。人們談來談去，談到最后興趣變的乏味了。為了吸引更多的讀者或者觀眾的注意，媒體將報道地重點放到了渡邊三郎的個人歷史上去，將他當年扮作啞巴近三十年的那段陳年舊事給翻了出來，讓人津津樂道，還把渡邊當年離開東北時的一張土的掉渣的老照片給搜了出來，據說有N家電視臺希望能拍一部關于渡邊三郎個人的紀錄片或者電影。