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很多企業家在剛開始創業的時候，就把為眾人服務作為企業的目標。譬如比爾·蓋茨，他在創業之初就已經把“讓千萬人都用得上電腦軟件”作為目標；譬如山姆·沃爾頓，他發誓要建立一種既便利又廉價的商業形態，沃爾瑪幫他實現了這一理想；再如馬云，他剛開始創業的使命就是“讓天下沒有難做的生意”。當然，光有使命是不行的，必須產生財富，這樣，自身創造的價值才能得到人們的認可。

阿里巴巴的創始人馬云覺得一個偉大的公司當然也需要賺錢，但是光會賺錢的公司不是偉大的企業。阿里巴巴最重要的原則之一，就是永遠不把賺錢作為唯一目標。他覺得偉大的公司首先能為社會創造真正的財富和價值，可以持續不斷地改變這個社會。這就是一個企業擁有社會責任感的表現。

在當下社會，企業社會責任已成為檢驗企業核心競爭力強弱的標志，擁有社會責任感是企業生存和持續發展的必要條件。一個優秀的企業公民，或稱企業社會責任的先行者，應該以社會責任（csr）戰略為自己的社會責任原點。如何制定csr戰略，才能對企業本身、對社會、對環境都有重要意義，往往是一個企業決策者尤為關心的問題。

擁有抗流感藥物“達菲”專利的瑞士制藥公司羅氏集團，在面對蓄勢待發的新一波全球瘟疫時，采取了應對措施以確保全球藥量供給充足，包括在自己承擔所有開支的情況下建立全球生產網絡，以確保能夠滿足“萬一”出現的巨量需求。身兼insead社會創新中心主任的沃森霍夫提出了疑問：“該公司還要做些什么才算盡到社會責任？畢竟，企業不是慈善機構。”早在20世紀90年代，羅氏就著力促請各國政府積極應對流行病毒，但各國政府置若罔聞。

羅氏于1999年在全球推出了抗季節性流感藥物達菲，并一年生產 2000萬劑，不久爆發的禽流感很快蔓延到亞洲各國。

盡管缺乏政府部門的支持，羅氏公司仍然決定把達菲生產量從原有的2000萬劑增加到5500萬劑。而在2005年，由于美國政府要求羅氏供應2億劑達菲，公司決定在2006年年底前把產量提高到4億劑。

隨著禽流感爆發造成的死亡案例并引發恐慌，各國政府一改之前置若罔聞的態度，并對達菲趨之若鶩。2007年年初，羅氏收到近80個國家2000萬劑達菲訂單。羅氏同時也致力于研究延長達菲的保質期至5年以上。

“迄今為止，這一切費用都由羅氏承擔，公司基本上把它視為企業社會責任的一部分，”沃森霍夫說。瑞士制藥公司羅氏集團的做法充分體現了將履行社會責任作為戰略部署的組成部分，具有重要的現實意義。

企業社會責任戰略是一項任重道遠的長期戰略，它不僅需要企業長期持久地堅持下去，更需要全社會重視企業社會責任問題的企業不斷深入探索和實踐。現在，越來越多的企業意識到社會責任戰略作為csr管理龍頭的重要管理意義，一部分治理先進、管理現代的上市公司已經初步建立或正在嘗試建立符合本企業發展需求的csr戰略。

在管理實際操作層面上，通常將企業社會責任戰略規劃分為兩個層次，一個層次是長期規劃：一般時限為3～5年，用以明確長期戰略方向和總體投入等關鍵因素。另一個層次是當年戰略實施規劃：一般時限為1年，即當年年初制定，用來指導本年度戰略實施。企業責任風險識別結果、企業核心競爭力、企業所在行業的關鍵成功因素、企業整體商業戰略等因素都將成為制定csr戰略的必要步驟和依據。

第一，有關責任風險的識別依據。社會責任風險相比一般的商業風險對企業的破壞力更強，甚至關乎企業的生死存亡。大部分責任風險來自于企業自身責任現狀與市場環境綜合作用的結果。企業社會責任風險識別是制定企業社會責任戰略的基礎，是滿足戰略屬性的重要信息依據。

第二，企業社會責任戰略規劃在企業管理中必不可少。在企業的總體戰略中，企業社會責任戰略要同企業的整理戰略融會貫通。如果責任超前會給企業造成資源浪費，而責任滯后會磨損企業的競爭力。

第三，行業的屬性決定企業社會責任戰略規劃的制定。通過對于行業屬性、行業現狀的研究得出行業關鍵成功因素，再將此與其余因素進行有效匹配，可以得出行業因素對企業責任戰略規劃的影響。

第四，企業社會責任戰略規劃的制定影響企業核心競爭力。提起企業競爭力，企業管理者最先想到的是人才、技術、供應鏈等，這些均對企業社會責任戰略規劃的制定有重大的影響，主要體現在戰略實施的過程中各利益相關者的權重比例。