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3. 留責原則

從權、責內容上看，授權有兩種形式：授權授責與授權留責兩種。前者如同分權一樣，授權同時授責，權責一致；后者則不同，授權不授責，如果被授權者工作處理不當，出現的決策責任仍然由授權的管理者自己承擔。這兩種形式各有利弊。授權授責，被授權者有責任，就會有正確運用權力的責任感，可以防止濫用所授予的權力；但也給被授權者在行使決策權進行創造性活動時帶來巨大的壓力與精神負擔，由于怕自己的失誤會給組織帶來危害，影響自己的前途，不能充分行使被授予的權力，最終影響了工作的效率。而授權留責，可以使被授權者增強對管理者的信賴感，工作更放心、更放手；在決策責任面前，管理者多承擔責任，堅持推功攬過的原則，有利于激發下屬的主動性、創造性，有利于較好地樹立領導者的權威。一般來說，為了鍛煉培養干部、接班人，為了處理突發的危急事件而進行的授權，宜采取授權留責的形式；而其他情況下的授權以授權授責為宜。但是，這只是大致的劃分，無論采取何種形式，授權活動在性質上是管理行為，出現任何后果，管理者都有不可推卸的責任，應是責任的主要承擔者。

4. 權責對等原則

職權是執行任務時的自決權，職責是完成任務的義務，因此，職權應該與職責相符。在實踐中要避免出現有權無責或權責失當的現象。在實際工作中，下級人員總是希望增加他們的職權，而同時減少他們的職責；上級人員則要求下級人員多承擔職責，但又不愿意給出必要的職權。這兩種做法都欠妥當。如果有權無責，用權時就容易出現隨心所欲、缺乏責任心的情形；如果責大于權，則會增加工作難度，難以調動下級的工作熱情；只有全面權衡，找準權責對等的契合點，才能提高管理效能，使個人與組織共同獲得發展的機會。

5. 激勵原則

“疑人不用，用人不疑”，授權于下屬，是對他們的信任，可建立良好的人際關系，使下屬對自己所從事的工作充滿信心，有利于提高工作效率。在授權的同時應對部下進行適當的激勵，比如稱贊其完成任務的優點和有利條件，當然也要指出應注意和克服的短處等，以充分調動其積極性。因此，授權可以激發下屬的潛能，為他們提供個人成長、發展的機會，使他們在實踐中受益；通過授權，也可使下屬參與決策，了解工作程序，增加對團隊的歸屬感，提高團隊的決策水平。

6. 逐級授權原則

管理者所授予下屬的權力是管理者自身職務權力范圍內的決策權，即管理者自身的權力。如高級主管只能將自己所享有的決策權授給自己直接管理的中層主管，而不能把自己所擁有的權力授給中層主管的下屬，這樣實質上就侵犯了自己的下屬的權利，會導致下屬有職無權，給自己的下屬的工作造成被動，引起自己與下屬、下屬與其下屬之間的矛盾。另外，授權要專一，同一權力不能同時授予兩個或兩個以上的人，以避免職責不明，致使工作混亂。

7. 適度原則

授權要適度。如果授權過寬、過度，超過被授權者的智能所承擔的限度，會出現小材大用的情況；超過所處理事務的需要的過度授權，就等于管理者放棄了權力，導致下屬的權力集中，使管理者無端地被架空。授權過窄、不足，則不能充分調動下屬的積極性，不能使其充分發揮才能，出現大材小用的情況；下屬也不能充分地代表管理者行使權力，處理相應的事務，還得事事請示匯報，管理者仍不能從繁雜的事務中解放出來，達不到授權的目的。適度授權就是要求管理者授予下屬的權力要精確、充分，它是建立在目標明確、職責清晰基礎上的授權。因此，授權要做到下放的權力剛好夠下屬完成任務，絕不可無原則地放權。

8. 可控原則

堅持授權可控的原則，可以有效地防止所授予的權力被濫用。授權只是將管理者應當獨享的權力授予下屬的活動，管理者并不會因授權而喪失其管理主體的地位，并且仍是授權責任后果的最終承擔者。正確的授權，不是放任自流，撒手不管，而是必須有辦法確保權力得到恰當使用。控制的目的在于發現和糾正下屬行使權力時偏離目標的現象，而不是干預下屬的日常行動。管理者要靈活掌握授權的范圍和時間，根據工作的發展和需要隨時調整，能放也能收。被授權者的匯報義務是授權的本質要求，匯報絕不是可有可無的，管理者在合理授權的同時必須要求下屬自覺匯報工作的進程和結果，必須對下屬進行有力的指導、監督，要掌握對被授權者進行檢查、監督的權力。應切記的是，授權不等于棄權，類似于決定組織前途與命運的最終決策權等，必須牢牢掌握在自己手中。