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經(jīng)歷過磨難的企業(yè)更強大

張維迎：第一個問題我來提，對話的時候下面有任何問題可以交流，我提的問題是剛才我所講的，楊致遠先生和馬云先生到底互相看重了什么？

楊致遠：我很高興來論劍，沒想到（會）有今天到這里來論劍。大家知道我跟馬云第一次見面的時候是第一次來中國，是1997年的時候。那次也算是（有）緣分，我跟我母親、弟弟來，那次馬云接待了我們。我那次沒有商議，完全是友情，第一次見面就覺得他很誠懇，很有雄心，對世界的看法是非常強烈的。那時我覺得他以后肯定會成為不平凡的人，我沒想到這次很榮幸又在這里交流。

馬云：也許有人覺得10個億美金很大，我覺得這10個億并不算什么。有人認為我很狂妄，我不這么認為。我第一次上網(wǎng)在雅虎上搜索，我記得第一次碰電腦就碰到（的）是雅虎，在雅虎上搜索啤酒，我沒有找到中國啤酒，是其他國家的啤酒，在里面居然沒有中國字，到現(xiàn)在活下來的好像只有雅虎一家。

剛汪延說因為雅虎免費，我覺得雅虎這么多年來還堅強地活著，而且不斷發(fā)展，特別是在中國經(jīng)歷了7年的磨難也好，發(fā)展也好，我喜歡跟經(jīng)歷過磨難的公司合作。

楊致遠先生他比我小，所以我們第一次在長城上感覺就挺不錯，當然后來感覺就越來越好了，剛才你說朋友，我覺得不太像，像兄弟差不多。

——摘自《馬云在第五屆西湖論劍互聯(lián)網(wǎng)高峰論壇上的講話》

2005年是中國商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)誕生10周年，同時越來越多的有識之士認為，2005年中國的互聯(lián)網(wǎng)公司，在經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)軔時的狂熱，互聯(lián)網(wǎng)泡沫后的精彩，納斯達克上市的浪潮之后，已經(jīng)進入一個新的歷史時期。

這一年，國內(nèi)外巨頭同臺唱戲縱橫開闔更為微妙和精彩；資本角逐與戰(zhàn)略布局更為宏大和直接；搜索和電子商務等互聯(lián)網(wǎng)新領域跑馬圈地更為決絕和激烈。從這個層面上講，2005年更可以因其競爭的日益國際化、規(guī)模化、白熱化及對未來戰(zhàn)略方向的重新把握和判斷層面，而成為中國互聯(lián)網(wǎng)的“元年”。

2005年9月10日互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界盛會“西湖論劍”在杭州西子湖畔第五度召開。第五屆“西湖論劍”的主題為“天下”。美國前總統(tǒng)、極力推廣互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的比爾·克林頓，以及包括世界頂級互聯(lián)網(wǎng)公司的ceo和中國本土互聯(lián)網(wǎng)公司的ceo出席了本次盛會。

在此次“論劍”中，馬云表示喜歡與經(jīng)歷過磨難的公司合作。雅虎經(jīng)歷過很多磨難而存活下來，并且不斷發(fā)展，正是在那一年的8月，雅虎以10億美元加上雅虎中國的全部資產(chǎn)兌換阿里巴巴集團39%普通股（完全攤薄），并獲得35%投票權(quán)。雅虎中國的資產(chǎn)包括雅虎門戶、搜索、im產(chǎn)品、3721等。

通過此次交易，阿里巴巴業(yè)務涵蓋電子商務、搜索、門戶和即時通訊，成為當時互聯(lián)網(wǎng)公司中業(yè)務覆蓋范圍最廣的一家。馬云解釋雅巴戰(zhàn)略合作原因時稱“合作的主要是為了電子商務和搜索引擎。未來的電子商務離不開搜索引擎，今天獲得的整個權(quán)利使我們把雅虎作為一個強大的后方研發(fā)中心”。

阿里巴巴的主要業(yè)務是b2b和c2c的電子商務，而雅虎中國的主要業(yè)務是門戶和搜索，門戶和搜索能夠為阿里巴巴的主業(yè)電子商務提供流量，雙方存在協(xié)同效應，這就是阿里巴巴“并購”的初衷。

投資大師巴菲特曾經(jīng)有這樣一句名言：只有大潮退去才能知道誰在裸泳。在經(jīng)濟狀況好的時候，那些一夜成名的明星企業(yè)備受關注，但是一遇到市場危機，它們中的絕大多數(shù)都會被打回原形。

能夠度過寒冬的企業(yè)必須擁有扎實的內(nèi)功，不僅來自市場銷售數(shù)字，更要有主導企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略體系及相應的戰(zhàn)略組織框架。因此，企業(yè)要成就卓越，僅僅區(qū)別于供應商或競爭對手還不夠，還必須在市場上時刻保持領先的地位。即在市場上，無論是企業(yè)形象還是市場份額，都要確保自己能夠獲得更多用戶的信任。

在磨難之中，你當然需要借鑒別人的最佳實踐，以減少過程中的痛苦，但是你千萬不能錯過每一個錘煉自己的機會。杰克·韋爾奇曾說，一個企業(yè)的戰(zhàn)略只需要5頁ppt就夠了；然而，如果沒有經(jīng)過多年的磨難與思考，你如何確保如此短的篇幅能夠體現(xiàn)出你的企業(yè)智慧？

面對危機，每一家公司的收入都會銳減，但只要通過一些科學、先進的組合，依然可以獲得“贏”的結(jié)果。著名經(jīng)濟與管理學家阿里·德赫斯曾在他的著作《長壽公司》中說：“度過了無數(shù)寒冬的長壽公司都歷經(jīng)戰(zhàn)爭、經(jīng)濟蕭條、技術(shù)和政治變革的洗禮，卻總能夠?qū)⒆约旱挠|角伸展開，坦然地面對未來將要發(fā)生的一切。一句話，它們擅長學習和適應環(huán)境。它們對環(huán)境非常敏感，能夠與時俱進，關注變化，適應市場，適應外界的需求。”

當然，除了企業(yè)外部環(huán)境的惡劣會影響企業(yè)生存外，企業(yè)自身在成長期也會遭遇種種的困難。首先，在初創(chuàng)期，企業(yè)信用不高，融資渠道匱乏，稍有不慎可能就會失敗，而一旦失敗，沒有人會為你輸血。這一階段，企業(yè)必須為生存而維持收支，這樣才不至于夭折。而作為企業(yè)的管理者，必須知道有收入不等于有利潤，有利潤不等于有真金白銀。很可能你以為你在賺錢，實際上你卻在虧損。這是初創(chuàng)期的磨難。

其次，在成長期，很多企業(yè)渡過了生存危機，開始擴張，需要大量資金發(fā)展市場和擴大生產(chǎn)。企業(yè)收入在劇增，但應收賬款也在劇增。這時候最危險的，莫過于管理者被前期的勝利沖昏頭腦，再投入時沒有節(jié)制，最終導致資金鏈斷裂。這種悲劇在國內(nèi)一再上演，表現(xiàn)形式不一，但最終的結(jié)局一樣——企業(yè)破產(chǎn)倒閉。這是成長期的磨難。

最后，在企業(yè)的成熟期，企業(yè)的業(yè)務趨于穩(wěn)定，現(xiàn)金流充裕，但利潤開始減少，成長乏力。這時候的當務之急主要有兩個：一是提高企業(yè)的效率，想辦法降低成本，保持產(chǎn)品在價格上的競爭力；二是探索新的業(yè)務，測算好新項目的投入產(chǎn)出。但我們也看到很多企業(yè)成本控制缺乏方法，或者投資盲目，導致很多項目迅速失敗。這是成熟期的磨難。

不管企業(yè)處于哪個階段，只要胸有計劃、勤于行動、注重控制、持續(xù)改善，就能化解種種磨難，在戰(zhàn)勝磨難的過程中企業(yè)會越來越強大。可以說，磨難是企業(yè)在行業(yè)中做穩(wěn)做大的必經(jīng)歷程。