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她甚至想起一兩個月前，她在錦城一個關于華國二三線市場的論壇上的經歷。

在會議間，主持人的一句話讓她印象深刻。他說，以前他出席的論壇，都是跨國公司在臺上講，國內公司的人在臺下聽；這一次反過來了。

葉小米小嘴巴拉巴拉的，最后做出了總結，“小男人，現在是‘渠道為王，終端制勝’的時代，我們不能不沒有渠道。”

吳楚之聞言哈哈的大笑起來，一方面是為了葉小米的成長感到開心。

未來的國美有‘映山紅’，未來的果核也有葉小米。

另一方面，則是自個兒的嘚瑟，憑借20年未來經驗對所有人的降維打擊。

其實很簡單，未來這風云變幻的20年，商業的核心思路早就迭代了不知多少代。

渠道為王，結構為王，模式為王，流量為王，產品為王……最終變成了品牌為王。

吳楚之也知道，自己現在是站著說話不腰疼，特定的歷史環境產生特定的決定。

別說是現在，就是互聯網剛開始繁榮的幾年，人們都逃脫不了‘渠道為王’的思路。

甚至在‘流量為王’的時代，依然有經濟學家固執的認為，結構、模式、流量其實也是‘渠道為王’商業邏輯的演化。

從而也導致了，即使是在互聯網時代，有很多創業者的思維還停留在“渠道為王”上。

但他們一方面對渠道缺乏控制力，供應鏈管理的投入明顯不夠；另一方面，他們不清楚渠道為王的時代過去了。

過去的渠道為王之所以成立，是因為華國的市場太大，必需建立一個完善的分銷網絡，才能有效降低營銷成本，靠“推式營銷”低成本實現市場擴張。

但是，龐大的銷售網絡會逐漸成為了一種企業難以承擔的負擔。

原因很簡單，原來‘渠道為王’的底層邏輯是建立在市場的紅利期之上的，巨大的分銷渠道可以銷售出無數的同質化產品，消費市場依然很旺盛。

但是，無需多長時間，人們就會發現同質化產品加同質化渠道就是一場災難，在價格戰壓力下，渠道對供應商不斷壓價，最后產品質量越做越差。

很多用戶竟然到海外買日用品去了，其實這些日用品是華國制造。

這就很讓人無奈了。

原來的消費品和零售行業的競爭，核心都在搶奪渠道資源，‘得渠道者得天下’，一個方面是因國家流通體系不夠發達和終端成本昂貴，使得廠商很難直接面對終端消費者，必須借助渠道的力量完成最后的產品交付。

但是隨著互聯網的發展，逐漸消除了信息不對稱，及電子商務逐漸滲透進居民消費的方方面面，使得廠商得以直接面對終端消費者，渠道變得扁平。

同時隨著各行業的產能過剩和產品過剩，廠商必須要從產品和服務本身出發，去迎合和吸引消費者。

所以，渠道為王逐步讓步于產品為王，消費者需求得以充分釋放和更合理的滿足。

歸根到底，是商業底層邏輯的回歸，無論是渠道還是流量，僅僅是特定時期的產物而已。

一些我們后世認為極其普遍的事情，發生在前面特定的歷史時期，其實是充滿了爭議和坎坷的。

渠道為王這個概念，在華國的深入人心，實際上是2005年以后的事了。

所以，在世紀初的時段里，幻想這次價格戰的操盤手能看到‘渠道’這個點，讓吳楚之也覺得很是驚訝。