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Danniel這個家伙是個古怪的工作狂+夜店動物的綜合體。

肖黯酩酊大醉的那晚，他也沒有好到哪里去，可第二天卻精神抖擻地出現(xiàn)在辦公室，熱情地跟大家打招呼，亢奮得像是吸了毒。

肖黯揉了揉自己還在被酒精余孽牽著跳痛的額頭，忽然有點想念喬梓馨的番茄汁。

他最近的工作壓力有些大。

在C計劃啟動之前，莫科在中華區(qū)的凈銷售額就已經(jīng)表現(xiàn)出一定的疲軟態(tài)勢，旗下快消品牌在市場上的占有率也出現(xiàn)了超過百分之十的下滑。除了一條個人護理產(chǎn)品線和一條母嬰用品產(chǎn)品線在市場上仍然擁有絕對優(yōu)勢以外，很多細分品牌的市場份額已經(jīng)被新國貨搶奪。

前段時間影響到喬梓馨那個馬來西亞旅游局項目的全球健康問題，倒是給莫科贏得了一些喘息的時間：家庭清潔和個人健康的產(chǎn)品需求大量增加，一定程度抵消了其他方面產(chǎn)品銷量的減少。

但嘗到甜頭的美國總部想要在銷售額方面進一步采取“大躍進”策略，決定將旗下的叁大一次性紙產(chǎn)品品牌售價上調(diào)3%，而在中國區(qū)的售價漲幅則高達5%。

肖黯第一時間就向總部提出過反對意見，表示通過提價來增加銷售額是維持利潤的下下策，尤其是在對零售價格敏感的中國基礎(chǔ)消費者群中。一次性紙產(chǎn)品的主要消費者多為家庭用戶，并且有相當(dāng)穩(wěn)定的品牌忠誠度，提價會打破他們的“價格錨定”心理預(yù)期，雖然短期之內(nèi)可能會維持短暫的利潤輝煌，但感到“被背叛”的消費者心理一定會反噬，在今后造成長期用戶數(shù)量的驟減。

他試圖列舉數(shù)據(jù)，用事實說話：

莫科在做市場調(diào)研時，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)不少奪走他們原來市場份額的競爭對手，都是新興國貨品牌。這些品牌不圖體量大，堅持小而精，善于深度鉆研單品品質(zhì)，迭代優(yōu)化，積極創(chuàng)新，并且能最大化利用“多快好省”的數(shù)字化電商社交平臺，在同樣的價格基礎(chǔ)上能提供質(zhì)量相當(dāng)甚至更高的相關(guān)產(chǎn)品。

比如最近大火的一家國貨紙巾品牌，專注于做抑菌環(huán)保的竹漿紙巾，甚至把這一樣單品做到了國際標準的食品級別，吸引了一批追求高品質(zhì)生活的消費者。而莫科原有的紙巾產(chǎn)品本來還可以靠性價比口碑穩(wěn)固一定的老客戶，但提價以后的價格優(yōu)勢會大幅削減，面對此類“天然、健康、環(huán)保、實惠”的新競品，更將一籌莫展。

……

全球總裁的回復(fù)倒是非常及時，“Dear&emsp;Shaw,感謝你真誠的見解和建議，我們的新對手雖然給我們做了從0到1的很好的榜樣，但是在10-100這個賽道上還沒有一個新品牌能有我們這樣的組織架構(gòu)力，我想我們贏的概率應(yīng)該還是很大的……”

Blablabla的片兒湯話,&emsp;洋洋灑灑地寫了一大段。

換句大白話說：一個銷售額還沒有過10億的國貨單品，他們根本沒有放在眼里，也不屑于稱之為“競爭對手”。

所以禮貌地感謝了肖黯的意見之后依然我行我素，提價日程完全不受影響。

肖黯覺得自己簡直是對著一頭牛彈了半天的高山流水。

很多跨國公司進入中國以后，始終擺脫不掉一個選擇市場還是選擇血統(tǒng)的問題。當(dāng)一個巨頭來到中國市場，往往以居高臨下的姿態(tài)和慣常的手法來統(tǒng)治這個市場，雖然理論上號稱推行本土化團隊，甚至大力收購中國的本土品牌，但根基上對本土管理者還是不夠信任，不肯放權(quán)。

“合資企業(yè)”，這樣的名稱本身就帶著濃濃的“改革開放”時期色彩，也恰恰從側(cè)面證明了這些外企在當(dāng)時中國市場的崛起得到了多么大的時代便利。

在未完成原始工業(yè)化的上個世紀八、九十年代，很多國貨是“低科技、廉價、假冒山寨”的代名詞。“洋品牌”的涌入帶來了百姓生活的第一次消費升級，很多外資品牌席卷市場，迅速剿滅了很多國產(chǎn)品牌，成為行業(yè)寡頭。

早期的生產(chǎn)技術(shù)的專利讓他們完全掌握了銷售渠道和定價權(quán)，保證了自己充足的利潤以外，再用這部分資本重金投放代言和廣告，用滾雪球的方式壟斷市場，甚至能達到百分之幾千的溢價率。

但如今，這些原來處于市場絕對壟斷地位的巨頭們，正在面臨迅速成長的新國貨品牌的強勁正面競爭。