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不過也別說，扮演蕭佐的經歷，讓何方遠又多了許多體會，就讓他不免感慨，其實在生活中每個人都是演員，所不同的是，大部分人一生只演有限的幾個角色，比如兒女、丈夫或妻子、父母、公司員工或管理者，等等，但演員則一生要演無數個角色，有生活中真實的角色，也是劇情需要時扮演的角色。

演得角色多了，也不知道身為一個演員會不會有時感覺錯亂，分不清生活中的真實和戲里的真實？就何方遠本人而言，他在感受到了先天富貴后天成功的蕭佐的心路歷程之中得出了一個結論，不是所有的富二代都是無所事事的富二代，也有不少富二代有奮發圖強的精神，也想自己成就一番事業。

由于是網絡劇的原因，請來的導演、演員都不是大牌，很好地緩解了資金不足的壓力，再加上何方遠又是友情出演，分文不取，又有顧南“無償”支援的300萬，公司初期的資金緊張的問題，算是初步得到了解決，估計可以再支撐一段時間了。

何方遠負責公司的大局和發展方向，公司的具體運營，由孔祥云全權負責。具體而言，何方遠不管具體事務，只負責資本動作，孔祥云負責具體事務，比如劇組的資金管理、比如發行渠道，等等。

對于《逆襲》一劇的發行渠道，何方遠的初步想法是想和企鵝合作，在企鵝視頻上發布，但孔祥云更想在千方視頻上發布，原因有三，一是她在千方工作，在千方視頻上發布，有相當多的資源優勢。二是千方依托pps和愛奇藝的優勢，影響面比企鵝視頻廣。三是千方的總部在北京，可以更好地運作，并且收益也可以得到更好的保障。

最終到底是發布在企鵝視頻還是千方視頻，何方遠和孔祥云還沒有達到一致，不過二人的共識是，盡最大可能資源效益化，不管發布在哪一家視頻網站，哪一家提供的條件優厚并且推廣力度大，就在哪一家發布，因為對大道至簡來說，和三巨頭的任何一家都沒有親疏遠近之分。

在何方遠和孔祥云全力以赴編織未來的夢想之時，關于興眾是賣掉還是不賣的新聞，已經告一段落，不再有消息發布，也不再有人注意，而興眾文學和企鵝文學的互聯網版權產業業內第一的寶座之爭，也不見了硝煙，但與此同時，三巨頭之間的交手，卻開始由以前的明槍暗箭上升到了真正的拳拳到肉的實戰較量！

何方遠分出了一半精力用來關注三巨頭之間的交手，因為三巨頭的布局，以及以后的發展側重點，事關大道至簡的未來和生死存亡，必須時刻做到心中有數。

三巨頭有今天的成就，看似風光無限，似乎從創業之初，三巨頭三人都是戰無不勝的常勝將軍，其實不然，在三巨頭的擴張之路上，有過無數次失敗的收購案件，何方遠抽出時間將三巨頭失敗的收購案例一一研究了一遍，以便在以后和三巨頭打交道時，揚長避短，以備萬一有一天和三巨頭面對面談判時，可以做到從容不迫，胸有丘壑。

何方遠最先研究的是馬勻數次跌倒的經歷。

其一，初戰告捷先慶功，鎩羽而歸。時間，1999年，起因，盲目追求高大上，將總部從杭州遷到下江，結局，從下江黯然收場，遷回杭州，從此再也沒有離開杭州一步。

1999年，芝麻開門剛起步，員工的辦公場所是馬勻在杭州的150平米的家。獲得第一筆大額融資后，馬勻開始飄飄然，將公司總部搬到美國，國內總部搬到下江。其后不久就發現水土不服，又重新遷回杭州。這是馬勻犯下的第一個錯誤。

事后分析，下江多是大型國企、外資企業，而芝麻開門服務對象多是中小企業。杭州聚集著大量制造外貿企業，這些企業對電商有實實在在的生存需求。后來的歷史也證明，下江不是一個適合創業的城市，國內諸多新興產業的巨頭，都不是在下江誕生。

對了，下江也誕生過曾經的首富喬國界和曾經名震一時的興眾帝國，但現在的it業，下江已經失去了發言權。

其二，盲目擴張，公司財政告急。時間，2001年到2003年，起因，財力增強導致節奏失去控制，結局，公司大幅裁員、減薪。

2000年，由于獲得了巨額融資，芝麻開門開始在海外瘋狂擴張，運營成本居高不下。在中國香港、美國、歐洲、韓國，需要大量市場推廣、廣告費用，每月開銷是天文數字，且沒有分文收入。2001年1月，曾經擁有3000萬資金的芝麻開門銀行賬戶余額已經不足1000萬美元。

馬勻意識到了危機，很快，芝麻開門召開了芝麻開門史上著名的“遵義會議”。隨后不久，美國團隊從40人裁到3人，并且相繼關閉在香港、北京、下江辦事處。剩下的員工，薪資減半但期權加倍。三個月后，芝麻開門每月運營費從200萬美元，縮減到50萬美元，度過了危險期。

其三，盲目相信空降兵，時間，2001年，原因，在求才若渴的沖動下，盲目相信外人。結局，空降兵集體陣亡。

1999年，芝麻開門最初的18位創業者放棄北京高薪，跟著馬勻回杭州創業。兩年后的一次演講上，馬勻告訴他們，不要想著靠資歷任高職，“你們只能做個連長、排長，團級以上干部得另請高明。”然后，馬勻大規模引進職業經理人，一廂情愿地認定職業經理人可以做出更大的業績。

事后總結馬勻承認，自己犯了錯誤。15年過去，還留在芝麻開門的幾名創業者，個個身居要位，而且做出了令人刮目相看業績，而馬勻當時重金聘請的“空降兵”，早已集體陣亡。

實際上，馬勻所犯的錯誤，是每一個創始人都習慣性愛犯的錯誤，只不過有人可以及時醒悟，犯過一次之后不會再犯，比如馬勻。所以芝麻開門今天可以名列三巨頭之一。但有人犯過之后，會一犯再犯，比如喬國界，興眾每年最吸引眼球的新聞就是又一個高管從興眾離職，幾年來，陸續有幾十名高管從興眾黯然收場。

其四，收購口碑網整合失敗，時間：2006年，原因，戰略失誤，結局，盲羊補牢，芝麻開門戰略投資美團。

2004年，芝麻開門前員工李國治出走，創辦口碑網。前幾年發展很快，用戶突破100萬。當時的芝麻開門，恰好進行架構調整，成立2b、2c事業群，馬勻希望把口碑網整合進來，壯大2c端力量。于是，2006年，馬勻找到李國治，問他：“是想讓口碑獨立上市呢，還是重新回到芝麻開門一起干針對2c的事?”李國治有芝麻開門有感情，就毫不猶豫選擇后者。隨后，芝麻開門以600萬美元戰略投資口碑網。兩年后，口碑網被芝麻開門全資并購。

隨后的幾年，口碑網曾一度成為大眾點評最大競爭對手。2009年，芝麻開門升級戰略，口碑網被并入芝麻開門商城。原以為，芝麻開門商城能給口碑網導入足夠的流量，結果卻恰恰相反，口碑網與大眾點評、以及后來冒出來的美團的差距越來越大。原本有望成為業內第一的口碑網，就此被做死。

無奈之下，2011年芝麻開門以5000萬美元的價格，入股口碑的競爭對手——美團。這標志著在芝麻開門的戰略中，口碑網已被邊緣化。事后，業內人士分析，如果當時口碑網能做起來，現在能省幾億美元。