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大公司平臺(tái)，小公司特質(zhì)

2005年進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整的時(shí)候，全公司還只有2000多人，7年來(lái)經(jīng)過(guò)快速的發(fā)展，騰訊的人員規(guī)模已經(jīng)是當(dāng)年的7倍，很多bu的規(guī)模都大于2005年整個(gè)公司的規(guī)模，并且可預(yù)期還有更多的同事會(huì)加入。當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模變大后，很容易滋生出一些大企業(yè)毛病。我們到底如何克服大企業(yè)病，打造一個(gè)世界級(jí)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？我們需要從“大”變“小”。

這次調(diào)整的基本出發(fā)點(diǎn)是按照各個(gè)業(yè)務(wù)的屬性，形成一系列更專(zhuān)注的事業(yè)群，減少不必要的重疊，在事業(yè)群內(nèi)能充分發(fā)揮“小公司”的精神，深刻理解并快速響應(yīng)用戶(hù)需求，打造優(yōu)秀的產(chǎn)品和用戶(hù)平臺(tái)，并為同事們提供更好的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；同時(shí)，各事業(yè)群之間可以共享基礎(chǔ)服務(wù)平臺(tái)以及創(chuàng)造對(duì)用戶(hù)有價(jià)值的整合服務(wù)，力求在“一個(gè)騰訊”的大平臺(tái)下充分發(fā)揮整合優(yōu)勢(shì)。

希望大家能夠通過(guò)這次調(diào)整，重塑小公司的創(chuàng)業(yè)特質(zhì)，激發(fā)激情、快速響應(yīng)，引領(lǐng)技術(shù)和體驗(yàn)的創(chuàng)新，打造讓用戶(hù)驚喜的精品。

最后，我特別強(qiáng)調(diào)的是：此次組織架構(gòu)調(diào)整，是公司長(zhǎng)期管理提升的一個(gè)組成部分，伴隨著行業(yè)的快速變化和公司的持續(xù)發(fā)展，后續(xù)一定還會(huì)有小步快跑式的微調(diào)。但無(wú)論組織架構(gòu)如何調(diào)整，我們還是要堅(jiān)守騰訊的愿景和文化。

過(guò)去的14年，我們一起攜手，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展而成長(zhǎng)，為億萬(wàn)用戶(hù)打造了一站式的在線(xiàn)生活平臺(tái)；展望未來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展空間無(wú)限，我們應(yīng)該有更宏大的理想，扎根中國(guó)，放眼世界。希望所有同事與我們一起，擁抱變化，擁抱未來(lái)，與合作伙伴、互聯(lián)網(wǎng)同行一道，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)讓億萬(wàn)用戶(hù)的生活更美好!

——《馬化騰致員工信：擁抱變革 迎接未來(lái)》

“騰訊就像一個(gè)商場(chǎng)，花了幾年時(shí)間建起來(lái)，積累了足夠的人氣，往后往里塞什么東西都好賣(mài)。”依靠qq這款中國(guó)網(wǎng)絡(luò)業(yè)絕無(wú)僅有的“殺手級(jí)產(chǎn)品”，騰訊幾乎可以進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的任何一個(gè)領(lǐng)域，并獲得足夠量級(jí)的穩(wěn)定用戶(hù)群，這也就意味著更多的收入。

但是，巨大的平臺(tái)黏性也造就了硬幣的另一面：騰訊的管理者和員工會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地產(chǎn)生“大樹(shù)底下好乘涼”的惰性。騰訊員工的創(chuàng)新動(dòng)力不足，騰訊內(nèi)部大多在搶qq的入口資源。

“這其實(shí)是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)資源的一種惡性透支。”某位騰訊員工評(píng)論道，“第一次、第二次，用戶(hù)可能會(huì)打開(kāi)看，但到第三、第四次，用戶(hù)可能就會(huì)煩了。這就會(huì)影響客戶(hù)的體驗(yàn)，進(jìn)而影響qq的品牌形象。”

中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中是最具有活力的經(jīng)濟(jì)組織，而有大公司病的公司往往因?yàn)樽约阂?guī)模大在戰(zhàn)略上輕視對(duì)手，資源配置也很散亂，而且行動(dòng)緩慢。從小企業(yè)做大的騰訊顯然對(duì)這一點(diǎn)有著深刻的體會(huì)。

創(chuàng)新動(dòng)力的喪失，讓騰訊陷入了成長(zhǎng)的煩惱，高企的股價(jià)背后隨時(shí)面臨增長(zhǎng)放緩的事實(shí)，這正是馬化騰重組騰訊的根本原因。

馬化騰認(rèn)為，當(dāng)公司擴(kuò)張到一定程度時(shí)，就需要從“大”變“小”，重塑小公司的創(chuàng)業(yè)特質(zhì)，激發(fā)激情、快速響應(yīng)，引領(lǐng)技術(shù)和體驗(yàn)的創(chuàng)新，打造讓用戶(hù)驚喜的精品。他說(shuō)：“我希望將騰訊帶回到敏銳和創(chuàng)新的小公司狀態(tài)，并深入推進(jìn)開(kāi)放戰(zhàn)略。”

“大公司平臺(tái)、小公司精神”是騰訊這次變陣的一個(gè)主線(xiàn)。2017年騰訊員工已經(jīng)有4萬(wàn)多人，是7年前的7倍，如何保持對(duì)技術(shù)、趨勢(shì)的靈敏度以及組織活力成為馬化騰必須思考的問(wèn)題。

小公司是無(wú)所不知者，與市場(chǎng)聯(lián)系更緊密，更了解市場(chǎng)上猶豫不定的代價(jià)。因此，對(duì)大公司來(lái)說(shuō)，小公司的創(chuàng)業(yè)精神和行動(dòng)力是非常寶貴的。曾任ge公司董事長(zhǎng)的韋爾奇也曾指出：必須在大公司的龐大身軀里，安裝小公司的靈魂，應(yīng)停止像大公司那樣行動(dòng)和思考問(wèn)題，著力精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，著力增加靈活性，并且像小公司一樣去行動(dòng)。

利豐是一家大規(guī)模的公司，業(yè)務(wù)遍布全球40多個(gè)經(jīng)濟(jì)體。如何保持企業(yè)的靈活性和彈性對(duì)利豐來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。從多年來(lái)開(kāi)展國(guó)際商務(wù)貿(mào)易的經(jīng)驗(yàn)中，利豐體會(huì)到，一個(gè)成功的企業(yè)必須像大公司一樣思考，像小公司一樣行動(dòng)。

利豐公司的組織架構(gòu)是以小規(guī)模的產(chǎn)品部門(mén)作為基礎(chǔ)，并非常重視每一位部門(mén)主管發(fā)揮他們的創(chuàng)業(yè)精神和行動(dòng)力量。在利豐公司，這些部門(mén)經(jīng)理被形象地稱(chēng)為“小約翰·韋恩”（約翰·韋恩是一名好萊塢演員，因扮演勇敢而又富有正義感的西部牛仔，為理想及原則挺身而出為人們熟知）。之所以用這個(gè)稱(chēng)呼，是因?yàn)槔S公司希望部門(mén)經(jīng)理不要只坐在辦公室里處理文檔，還要主動(dòng)地外出了解市場(chǎng)、尋找機(jī)會(huì)。

利豐的各部門(mén)有充分的自主權(quán)，所有涉及為客戶(hù)進(jìn)行生產(chǎn)的決定，如使用哪家工廠(chǎng)，停止發(fā)貨還是繼續(xù)發(fā)貨等，都由部門(mén)經(jīng)理決定。這樣，利豐的每一個(gè)部門(mén)都由一個(gè)“小約翰·韋恩”負(fù)責(zé)，利豐要求他們要像管理自己的公司一樣來(lái)運(yùn)作自己所管轄的部門(mén)。

而且，每一個(gè)“小約翰·韋恩”還有自主招聘員工的權(quán)利，根據(jù)工作性質(zhì)設(shè)置不同的專(zhuān)門(mén)小組，如原材料采購(gòu)、質(zhì)量控制、運(yùn)輸物流、跟進(jìn)訂單及信息支持小組等。利豐總部則根據(jù)小部門(mén)的需要提供后勤服務(wù)，如財(cái)務(wù)資源和信息技術(shù)，以便每個(gè)“小約翰·韋恩”都可以專(zhuān)注于自己的業(yè)務(wù)。

從管理學(xué)的角度看，利豐這種橫向綜合的“小團(tuán)體”組織既能夠在組合、解散或更換時(shí)迅速響應(yīng)市場(chǎng)的變化，又能夠?qū)⒋蠊竞托」镜膬?yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，除了沒(méi)有大公司趨向官僚主義的缺點(diǎn)之外，還具有小公司能做到專(zhuān)業(yè)化的長(zhǎng)處，而且在小公司的背后又有了大公司雄厚的后勤資源。