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建立決策優(yōu)化的機制

《21世紀》：您剛才提到的像游戲這樣的業(yè)務，實際上它有一個很大的決策風險，像騰訊這么大的一家互聯(lián)網(wǎng)公司，具體的決策流程是怎樣的？怎么能夠保證你這個決策成功概率的最大化？

馬化騰：當然有了，但是也不能完全拘泥于流程，因為很多太新的東西，我們內部都沒有做好準備。

其實更多是要靠溝通。因為騰訊的決策，基本上都是集體決策，不是靠一個人，我想做，不管下面理解不理解、同意不同意就這么硬推，從來不是這個風格。都是比較溫和一點，大家都明白要做什么，最后一起來決定做這個事情。這樣大家才有投入感、參與度，每個人都有自己的貢獻。

所以說，我通常都是第一個提想法。然后可能大家平時有一個思路，有一些想法。更多的建議是從下面提建議上來的，然后我們收到這樣的信息之后，大家會互相溝通一下，是不是可行？然后再一點一點地不斷去溝通，大概估量一下這個成本怎么樣？人才的結構怎么樣？有沒有合適的人？管理層的精力夠不夠？這些都會去做充分考慮的。

因為如果每一件事過來，都是說看起來可行性ok，就往前做；這還不夠，還要考慮到有沒有其他的機會互相平衡一下，因為精力是有限的，不是說去投資就行了，還會占用管理層的日常時間，這個是我們最重要的考量。但是肯定要通過很多次的會議，內部去規(guī)范流程。

——馬化騰《如何從“較好”到“最好”》

馬化騰是個崇尚共享、自由精神的人，不會單純強調“我”的價值，他知道團隊的意義。

1998年公司成立的時候，馬化騰就要求自己對公司有控股權，從而可以實現(xiàn)在組織上的主導作用。騰訊創(chuàng)立的時候有5位創(chuàng)始人，被稱為“五虎將”。除馬化騰與張志東外，許晨曄、陳一丹分別擔任首席信息官與首席行政官，另外一位創(chuàng)始人曾李青現(xiàn)已離開騰訊，進入投資領域。

創(chuàng)業(yè)之初，騰訊的組織結構主要分4塊，除馬化騰外，其他4個創(chuàng)始人每人單獨管一塊——張志東管研發(fā)；曾李青管市場和運營（主要和電信運營商合作）；陳一丹管行政、人力資源和內部審計；許晨曄則管對外的一些職能部門，比如信息部、公關部等。

馬化騰雖然一股獨大，但并不絕對控股，這使騰訊的創(chuàng)始人團隊從一開始就形成了民主決策的氛圍。后來，當騰訊公司發(fā)展到數(shù)千人的規(guī)模時，這種民主決策的風格被保留了下來。

如此設計，使創(chuàng)始人團隊能在維持張力的同時保持和諧。沒有人能夠獨斷，保證了意見不合、討論，甚至互相潑冷水的空間，但彼此多年同學，不好意思一不合就撕破臉不認人；被逼著去說服別人，就需要把問題想得更清楚。彼此定位不同，就從不同的角度來判斷，保證認識全面；最后馬化騰有一大股，該做決定的時候還是有一錘定音的能量。

最開始的時候，負責行政、財務的陳一丹和負責運營的曾李青在組織結構上很容易針鋒相對，因此兩個人經(jīng)常會發(fā)生一些爭端，當然這些爭端對事不對人。這個時候，張志東往往會第三個發(fā)表意見。張志東技術出身，在反對他的人看來多少有些偏執(zhí)，但有一點值得肯定的是，張志東認理，當然這個理是他認為的理。也就是說，當曾李青和陳一丹爭論的時候，張志東會根據(jù)他的認知進行“站隊”。至于許晨曄，他是一個“好好先生”，在整個決策體系里是個平衡，很多時候他是站在多數(shù)派的那一邊或者先棄權觀望。最后發(fā)表意見的總是馬化騰，他負責整個團隊的臨門一腳，或者是在2∶2的時候出來一票定乾坤（這種情況不多），而更多是許晨曄棄權變成2∶1的時候，自己這一票下去變成3∶1，同樣是一票定乾坤。

今天看來，馬化騰最開始采取5人共同創(chuàng)業(yè)，而不是3人創(chuàng)業(yè)是多么的明智和正確。如果只是馬化騰和張志東、曾李青的話，那么在遇到分歧的時候，很容易一拍而散，特別是在這三個人都有自己獨特的個性的前提下。

決策的好壞是企業(yè)發(fā)展過程中的關鍵。諾貝爾獎得主赫伯特·西蒙認為：管理就是決策。任何一個層面上的經(jīng)理人，每天都要參與、制定和執(zhí)行關系到企業(yè)生死存亡的各類決策。決策是管理活動中最關鍵的一環(huán)，我國古代兵法上說：“用兵之妙，唯乎一念?！毕胍盐者@關鍵的一念，決策者必須認識決策、研究決策、整合決策、有效決策。

如果公司要成為一個有競爭力的長壽公司，就不能僅僅依靠決策者的個人判斷，而需要建立一種決策優(yōu)化的機制。因為一個不懂得有效決策的決策者，就不是一個卓有成效的企業(yè)家。

一個優(yōu)秀的決策者，可以從一閃的靈光開辟一個嶄新的市場，可以從一個絕妙的主意開創(chuàng)一份事業(yè)，可以從一個微妙的細節(jié)救活一個企業(yè)，可以從一次握手聚攏一批人才。決策伴隨著企業(yè)家和經(jīng)理人管理活動的始終，無論是在企業(yè)發(fā)展的哪一階段，決策者都必須明確自己想要達到的目標及實現(xiàn)的可能，都必須審慎地認識到?jīng)Q策的有效性及可操作性。

德魯克認為，決策是管理者特有的任務，需要注意以下五個方面的問題。

第一，必須明確所要解決問題的性質。有些問題屬于常規(guī)問題，有些問題則是偶發(fā)問題。決策者常犯的錯誤在于，把常規(guī)問題當作一連串的偶發(fā)問題，或者是把一個新的常規(guī)問題當作是偶發(fā)問題。決策者必須根據(jù)情況的變化，敏銳地把握市場，真正搞清楚所面臨的是什么性質的問題。

第二，要明確所要解決問題的“邊界條件”，即決策的目標是什么、決策想達到什么樣的目的、達到這個目的需要哪些基本的條件、市場的變化能不能實現(xiàn)這些條件、企業(yè)自身的狀況能不能解決所面臨的問題等。

第三，解決問題有哪些方案？這些方案需要具備什么樣的條件？如果要實現(xiàn)自己的方案，可能遇到哪些阻力？應該做出哪些必要的妥協(xié)？要怎樣溝通才能達成共識？

第四，有效的決策必須能夠執(zhí)行和操作。決策者在決策方案中應該選擇對企業(yè)最有利的、最具執(zhí)行力的行動方案，否則，決策將失去意義。

第五，在執(zhí)行決策過程中，還應該重視反饋，以便印證決策的正確性和有效性。卓有成效的決策者都能弄明白所要解決問題的性質，對于更多的決策者而言，決策的目的更具有啟發(fā)價值。

作為企業(yè)家，如果是不懂技術的非專業(yè)人士，不了解創(chuàng)新產(chǎn)品的性質和特點，就容易導致決策的混亂和無效果，這樣難免會造成一幕幕巨人崛起和隕落的悲喜劇，值得決策者警惕和反思。