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整個互聯網的發展模式幾乎都是在模仿中創新，騰訊不是唯一。有業內人士表示，大公司以壟斷的形式模仿，的確會扼殺中小型互聯網企業的創新。但新興互聯網企業的開創，往往也是從模仿大公司開始的。

騰訊在多個應用領域取得成功，并非僅靠模仿。它為什么能讓對手感覺到威脅呢？一方面是因為騰訊模仿了其應用，另一方面騰訊具有穩定的用戶，并將程序按照用戶體驗進行創新，這才是其競爭對手感覺恐慌的根本原因。

騰訊的創新分為3個階段。1998—2004年，是學習型創新階段。比如qq秀，就是學習了韓國avatar的產品理念。2004—2006年，是整合創新階段，比如qq游戲，它把聯眾的休閑游戲模式植入到即時通信產品中。2006年以后，是戰略創新階段，這個階段對創新人才的要求非常高，騰訊已經吸引了一批優秀的互聯網人才。

騰訊鼓勵人人提創意、搞創新，公司很多新產品都源于普通研發人員的靈感。事實上，騰訊公司不僅鼓勵員工不斷在方式、方法、內容上尋求更好的技術方案，還使用完備的保障機制和激勵機制不斷激發個人創意，以全面的技術創新、管理創新、經營模式創新，推動公司的不斷成長。

創新有多種形式，它不僅僅指開辟一條前人從未走過的道路，也告訴我們，可以站在前人的肩膀上，嘗試著走一條別人已經走過的路，并且會走得更好。

牛頓曾說：“我之所以能取得如此輝煌的成就，只是因為站在了巨人的肩膀上。”這里固然有牛頓自謙的成分，卻也道出了一種創新的途徑。我們完全可以向“牛頓式”的創新者學習，為自己設置一個更高的目標，站在這些巨人的肩膀上超越巨人。

當當網網上書店聯合總裁俞渝毫不諱言對亞馬遜這個世界最大、最知名網上書店的模仿和學習。她說：“對亞馬遜的財務報表，我比一些華爾街的分析師們還要熟悉。我會用當當的指標和它一一作對比，最新的結果是，9項指標中我們只有庫存周轉率不如它。”她將當當網比作是“學齡前兒童”，而“亞馬遜”已經進入“青春期”了。

俞渝指出：“中國古話說得好，三人行必有我師，擇其善者而從之。當當不恥于當學生，因為有的學比沒的學要好。”相較之下，當當更在意的是“成功”而不是“復制”。俞渝在實施模仿戰略時的心得是“要以開闊的心態和眼界去學習，并且在學習中重新建立適合企業本地化生存的新規則”。“用笨方法，從骨子里學”，這是俞渝認為當當之所以能夠將網上購物這樣的新事物，在中國成功推動起來的“模仿要義”。

三星電子也是通過對電子巨頭索尼進行創造性模仿而一步步成長壯大起來的。2004年4月中旬，三星電子公布了其2004財年第一季度營業額及總收入，第一季度銷售額為125億美元，營業利潤超過34.8億美元。

三星電子第一季度的營業利潤，就遠遠超過索尼2004全年8.13億美元的盈利預測。但據此認定三星電子超越了索尼，仍為時尚早。從營業額看，2003年，三星電子的總收入為362.8億美元，索尼的總收入為720.81億美元，這與三星電子的“超越”戰略——2005年以前使全球銷售收入增長兩倍，從而一舉超過索尼——還有差距。

不過，這并不影響三星電子作為一個“模仿”神話而成為諸多中國企業推崇的對象。對三星和索尼進行類比，按中國的思維方式，是有點“青出于藍而更勝于藍”的期待在內。幾年前，三星是索尼的模仿者，而現在，許多中國企業則成了三星電子的模仿者。

需要注意的是，模仿創新并不是盲目進行的，而是朝著既定目標進行的創造性模仿。正如國畫大師齊白石先生所說：“學我者生，似我者死。”如果只是一味地模仿，只能是重復別人的步伐，很難有所突破。模仿創新在最初階段都要經過一個學習過程，向前人學習其優秀之處，吸取其精髓，在后期就要加入自己的思想和創意，通過獨特的創新，從而創造更大的成功。