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盡管存在著很多問題，而且面臨越來越多的挑戰，但馬云對整體結果表示滿意。在郵件中，馬云充分肯定了集團在2009年所取得的成績，并給出75分。這是馬云十年來首次宣布對阿里巴巴的打分結果，也是10年來所給出的最高分。

在加薪方面，馬云強調了這樣的觀念：阿里巴巴不會為競爭對手和行業做法而加薪，但所有阿里人將平等分享公司成長帶來的財富。獎金不是福利，要通過努力才能得到，“平均主義”在阿里巴巴行不通。

在加薪的同時，馬云也并未忘記對員工價值觀的強化。馬云稱，奮斗不是為了獎金或加薪，而是為了使命、愿景和夢想。巧妙的逆向推理，使員工明白了加薪原因——阿里人在和馬云一起為夢想奮斗，而關于理想，是值得埋單的。

2007年，在阿里巴巴上市后，其初步招股說明書顯示：阿里巴巴總股本為50.5億股，公開發售8.589億股。其中阿里巴巴4900名員工持有b2b子公司4.435億股。按絕對值計，近千名阿里巴巴員工將擁有超過100萬元。這創下了當時國內it類上市公司最大規模的員工“造富”紀錄。

此前，百度上市創造了8位億萬富翁，50位千萬富翁，240位百萬富翁。馬云本人只持有阿里巴巴b2b子公司1.89億股，以招股價上限粗略計算，上市后馬云身價為22.7億港元。其他7位董事中有3位身家過億。

作為阿里巴巴的創始人，馬云在上市公司的持股比例不足5%。此舉可以說是馬云激勵手法的集中體現。對此，馬云毫不諱言：“這樣，其他股東和員工才更有信心和干勁。”

可以說，馬云的這種激勵員工的機制是最有效的，人要生存，要發展，精神是支撐，物質是保障，所以兼顧員工精神和物質的雙重激勵，才是最有效的激勵方式，它讓員工明白，工作不僅是員工的一種謀生手段，還能滿足員工的價值感。

美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發揮出20%~30%，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70%~80%的潛能也發揮出來。在馬云看來也同樣如此，他認為科學合理的激勵機制，才能激發員工的工作激情和旺盛斗志。

人才是事業成敗的關鍵，良性的激勵機制，要能夠充分調動員工內在的工作激情，為他們提供一個能充分發揮自己優勢的空間，并構造一個科學的人才晉升渠道，使公司制度蘊含激勵的巨大力量。

優秀的企業管理者，總是善于通過有效的激勵機制來“釋放”員工的工作積極性，使員工自覺摒棄安于現狀的心理，從而實現人人積極進取。

《喬家大院》所敘述故事的歷史背景是在清朝末期，那時沒有成熟的現代企業制度，所有的商業都是家族式管理，甚至還有傳男不傳女思想，喬致庸開的錢莊也不例外。

但是，喬致庸的過人之處就在于他很快發現家族管理的弊端：論資排輩，“伙計”居于最底層，很多優秀的伙計不為老板所重視。他意識到，很多能干的伙計對錢莊業務發展至關重要，而他們低微的身份對調動這部分員工的積極性非常不利，而如果能夠“激活”這些能干的伙計，錢莊的業務將實現關鍵性的突破。

于是，喬致庸果敢起用新人，從內部挖掘出28歲的馬荀。馬荀干過10年學徒、4年跑街，他個人攬下的生意占錢莊生意的80%，顯然是錢莊里跑得最快的千里馬。后來錢莊的發展證明了喬致庸的眼光，馬荀這匹優秀的千里馬成功地進入了接班人的行列，卓有成效地使錢莊起死回生。

馬荀使喬致庸嘗到了甜頭，他以“伙計身股”實現了企業原有體制的創新。這些創新為錢莊生意帶來了顯著變化：伙計與掌柜甚至東家平起平坐，被尊重感得到增強；錢莊效益和員工效益有機地結合在一起。這個激勵機制的引進，極大增強了伙計們干活的積極性，錢莊生意更加興隆。

由此我們看到，如果一個公司缺乏內部激勵機制，就不會擁有富有活力的企業文化，員工就會喪失工作的熱情和欲望。只有科學有效的激勵方式激起員工的進取心，企業才會有活力。