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靠“整風運動”確定共同目標

我們整風是因為互聯網發生了巨大的變化。每一個人對互聯網的看法不一樣，對阿里巴巴的看法不一樣。如果說有50個傻瓜為你工作的時候，是一件很開心的事情。困難的是每個人都認為自己聰明，當時阿里巴巴在美國，有很多的知名企業管理者到我們公司做副總裁，各有己見，50個人方向不一致肯定（是）不行的。

所以當年覺得，這是最大的痛。那時候簡直像動物園一樣，有些人特別能說，有些人不愛講話。所以我們公司這樣，我們覺得整風運動最重要的是確定阿里巴巴的共同目標，確定我們的價值觀。

我問在座的企業，你們企業的所有員工是不是有共同的目標？我在今年春節的時候，90%的杭州企業沒有一個告訴我們企業有一個共同的目標，公司的所有員工是不是跟你一樣。

在1999年我們提出，阿里巴巴的目標是，“要做80年的企業，要成為世界十大網站之一，只要是商人一定要用阿里巴巴”。這是我們的目標。全公司的所有員工，如果你不認同這個目標請你離開，如果你認為不可能實現，你也離開。

——摘自《2002年6月馬云在寧波會員見面大會上的演講》

在2001年網絡泡沫破滅之前，馬云就宣布全球大裁員，啟動了后來被馬云叫作“回到中國”的戰略收縮。那真是非常時期，此前，阿里巴巴成立兩年，也虧損了兩年。這個公司會不會無疾而終，成為員工們心??；如何重振士氣，避免優秀人才的流失，這些都需要馬云在以后的經營中做出回答。

2001年1月，在ge工作了15年的關明生加入阿里巴巴，就任coo（首席運營官）。在關明生的協助下，馬云帶領阿里巴巴啟動了“毛氏運動”。

這一年，阿里巴巴做了三件事：“延安整風運動”“抗日軍政大學”“南泥灣開荒”。因為他們知道越是冬天，越要“深挖洞、廣積糧”。

馬云在學習“延安整風運動”的時候，認識到了“用價值觀來統一思想，通過統一思想來影響每一個人的行為，最后形成合力”的重要性。他說，互聯網業務是需要所有人齊心協力打出來的，沒有人可以在互聯網公司按部就班，互聯網公司需要跨部門配合，要靠團隊力量。在馬云看來，團隊的整體主觀能動性幾乎決定了一切。

通過“整風運動”，馬云消除了員工們“紅旗究竟還能扛多久”的困惑。阿里巴巴統一了整個公司的方向，統一整個管理層的思想，確定公司的團隊、產品和經營模式。馬云指出，阿里巴巴的目標是三大點：做80年持續發展的企業、成為世界十大網站、只要是商人都要用阿里巴巴。要想在阿里巴巴做事，每天的工作就得圍繞這三大目標進行，員工的心一下子靜了下來。

在馬云的倡導下，阿里巴巴還投資上百萬元成立“軍政大學”，從員工隊伍中找到那些符合要求的干部，請專家培訓這些管理人才。通過最先進的價值觀和使命感的支持，不斷培養出能打硬仗的“正規軍”。

企業的價值觀是不能談判的，必須圍繞這個目標來進行。阿里巴巴的人力資源總監鄧康明說，這樣一種價值觀教育使得阿里巴巴職業經理人能做到為了公司利益不計較個人得失。在阿里巴巴只要兩個月就能完成的機構大調整，在跨國公司可能要經歷3～6個月的痛苦過程，這正是阿里巴巴簡單透明的企業文化起了決定性的作用。