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在其位，謀其職

企業(yè)管理中的問責制，將每個崗位、每個工作環(huán)節(jié)的責任分解到崗、具體到人，使每一件事都有專管之人、每個人都有應負之責，能徹底改變工作中落而未實、行而未果、擲地無聲的現(xiàn)象，形成和完善多層次抓落實的目標責任體系和崗位責任制。

——許家印談職能明確

恒大集團設置了總部—地區(qū)公司的兩級架構。按省級行政區(qū)域劃分，恒大在全國共設立20多個地區(qū)公司，管理200多個城市?？偛考袥Q策各項事務，包括投資開發(fā)、招投標、質量標準化管理、營銷和運營管理等，而地方公司以工程建設職能為主，負責執(zhí)行集團總部的命令。

恒大根據(jù)不同層級、不同職能確立相應的崗位職責。比如說，一線經(jīng)理擁有簡單的人事權，主要負責執(zhí)行工作。但是一線經(jīng)理實施的人事變動要上報地區(qū)經(jīng)理，然后由地區(qū)經(jīng)理上報總部的人力資源部進行審批。這樣的制度安排讓各個地區(qū)公司和總部密切地聯(lián)系在一起，總部會全力配合地區(qū)公司有效地開展業(yè)務創(chuàng)造業(yè)績，整個集團形成了以總部為核心的一股強力。

恒大的企業(yè)管理模式同樣也應用于足球俱樂部的經(jīng)營管理上。俱樂部有董事長和主教練。管理上采用雙線并作的模式，一條線由董事長把控，主要管理球隊的行政、后勤生活等方面的事務，另一條線由主教練負責，包括引進外援、球隊比賽和球員訓練等方面的工作。球員有事情要同主教練溝通，不能越級找董事長。涉及買房打折等生活問題，恒大也設有相應的流程：球員需要先告知主教練，由主教練轉達給俱樂部董事長劉永灼，最后匯報給許家印。

恒大集團高度集權化的總部組織龐大，2013年隸屬地產系統(tǒng)的人有1600多個，下設監(jiān)管、財務管理、人力資源、市場和品牌、資產管理等近20個職能部門，垂直管理地區(qū)公司的對口部門。從恒大的管理模式中我們可以看到，許家印在面對龐大企業(yè)時采取了小團隊的管理模式，即將大團隊劃分為幾個小團隊，明確每個小團隊、每個人的職責。

劃分小團隊，明確職責，能提高員工的工作積極性，可以創(chuàng)造團隊成員之間相互溝通、相互學習的環(huán)境，同時可使團隊的成員了解相關領域的新知識、新技術，給成員充分的知識激勵。

劃分小團隊時要做到：每個小團隊的人數(shù)不能太多，否則團隊成員之間彼此通信將占用大量的時間。劃分好小團隊之后，確定每個團隊的責任，然后在團隊內部確定分工，明確每個人的職責?？赡軇傞_始的時候，團隊成員會有挫折、憤怨或者對立等情緒。但是，在團隊成員逐漸接受了現(xiàn)有的工作環(huán)境后，團隊的凝聚力便形成，同時成員之間開始相互信任，在團隊內大量地交流信息、觀點和感情，合作意識增強，團隊成員互相交換看法，并且他們可以自由地表達情緒，還可以建設性地表達意見。

稻盛先生創(chuàng)立的“阿米巴”就是一種劃分小團隊，明確職能的很好的經(jīng)營模式。“阿米巴”是將企業(yè)分成一個個小組織，形成最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個部門、一條生產線、一個班組甚至到每個員工。每個員工都從屬于自己的“阿米巴”小組，每個“阿米巴”小組平均由十二三個人組成，根據(jù)分配工作內容的不同，有的小組有50人左右，而有的只有兩三個人，然后再確認每個小組的職責。每個“阿米巴”小組都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業(yè)那樣活動，雖然大的事項需要經(jīng)過上司的同意，但是經(jīng)營計劃、實績管理、勞務管理等所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運作。每個“阿米巴”小組都集生產、會計、經(jīng)營于一體，再加上各個“阿米巴”小組之間能夠隨意拆分與組合，能讓公司對市場的變化做出迅捷的反應。

同時，每個小團隊就像是一個小家庭。在每個小團隊里，每個員工都被視為家庭的一分子，能夠發(fā)表自己獨特的觀點。而在整個企業(yè)這個大家庭里，每個團隊之間要像在一個家庭中生活一樣互相配合、協(xié)調。由于員工受到了充分的尊重，才華得到了充分的發(fā)揮，公司也會得到員工的回報——積極工作并對公司忠誠，于是公司獲得了巨大的、可持續(xù)的成功。

成功的團隊并非以壓抑個性為代價，相反，成功的團隊十分尊重成員的個性，重視成員的不同想法，真正使每一個成員參與到團隊工作中，風險共擔，利益共享，相互配合，共同完成團隊的工作目標。如此就能提高整體的工作績效，還可以培養(yǎng)團隊成員的集體感、榮譽感和自信心。