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削ibm的足，適華為的履

1993年初，當(dāng)郭士納以首位非ibm內(nèi)部晉升的人士出任ibm總裁時(shí)，提出了四項(xiàng)主張：1. 保持技術(shù)領(lǐng)先；2. 以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，按對(duì)象組建營(yíng)銷部門，針對(duì)不同行業(yè)提供全套解決方案；3. 強(qiáng)化服務(wù)，追求客戶滿意度；4. 集中精力在網(wǎng)絡(luò)類電子商務(wù)產(chǎn)品上發(fā)揮ibm的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

我們對(duì)ibm這樣的大公司，管理制度的規(guī)范、靈活、響應(yīng)速度不慢有了新的認(rèn)識(shí)。對(duì)我們的成長(zhǎng)少走彎路，有了新的啟發(fā)。華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經(jīng)不少。企業(yè)縮小規(guī)模就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內(nèi)部因素，是可以努力的。規(guī)模小，面對(duì)的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然抗不住風(fēng)暴。因此，我們只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條不歸路上才有生存的基礎(chǔ)。這就是華為要走規(guī)?；?、搞活內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制、加強(qiáng)管理與服務(wù)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)。

華為從小公司發(fā)展而來(lái)，不良習(xí)氣還在我們身上不斷地散發(fā)；組織體系也從沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)如此擴(kuò)張，管理的脆弱，一定會(huì)在高速膨脹中顯現(xiàn)出來(lái)；我們的隊(duì)伍太年輕，好奇心、興趣點(diǎn)還沒(méi)有轉(zhuǎn)到做實(shí)上來(lái)，幼稚還是我們向日葵般面龐的寫照。而在我們的前面是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，后面也是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們的強(qiáng)大是我們年輕隊(duì)伍不曾感受過(guò)的，后來(lái)者的生機(jī)蓬勃，也是我們始料不及的。后退是沒(méi)有出路的，落后只有死路一條。狹路相逢勇者生，唯有針對(duì)自身建設(shè)上的弱點(diǎn)，毫不遮掩地揭露和改正，才能使我們真正健康起來(lái)，強(qiáng)大到足以參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。我們真正戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要因素是管理與服務(wù)，并不完全是人才、技術(shù)與資金，上述三要素沒(méi)有管理形不成力量，沒(méi)有服務(wù)達(dá)不到目標(biāo)。至少華為近兩三年生死存亡的問(wèn)題是管理與服務(wù)的進(jìn)步問(wèn)題。

管理是世界企業(yè)永恒的主題，也是永恒的難題，華為在第二次創(chuàng)業(yè)中更加不可避免。人才、資金、技術(shù)都不是華為生死攸關(guān)的問(wèn)題，這些都是可以引進(jìn)來(lái)的，而管理與服務(wù)是不可照搬引進(jìn)的，只有依靠全體員工共同努力去確認(rèn)先進(jìn)的管理與服務(wù)理論，并與自身的實(shí)踐緊密結(jié)合起來(lái)，才能形成我們自己的有效的服務(wù)與管理體系，并暢行于全公司、全流程。

有管理進(jìn)步的愿望，而沒(méi)有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低三倍以上，那么我們浪費(fèi)的是什么呢？是資源和時(shí)間，這是因?yàn)楣芾頍o(wú)效造成的。我們正在引進(jìn)西方的各種先進(jìn)管理，要通過(guò)我們的消化來(lái)融會(huì)貫通。

公司現(xiàn)在最嚴(yán)重的問(wèn)題是管理落后，比技術(shù)落后的差距還大。我們發(fā)展很快，問(wèn)題很多，管理不上去，效益就會(huì)下滑。當(dāng)務(wù)之急是要向國(guó)外著名企業(yè)認(rèn)真學(xué)習(xí)，我們聘請(qǐng)了非常多的國(guó)外大型顧問(wèn)公司給我們提供顧問(wèn)服務(wù)。如我們的任職資格評(píng)價(jià)體系，是請(qǐng)的美國(guó)hay公司來(lái)做顧問(wèn)的。通過(guò)自己的消化吸收，一點(diǎn)一點(diǎn)地整改。任何整改都得先刨松土壤，這就要先從自我批評(píng)入手，才能聽得進(jìn)別人的意見。

——摘自《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》

2007年年初，任正非親自給ibm公司ceo彭明盛寫了封信，希望效仿ibm的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。華為需要的不是一般的財(cái)務(wù)咨詢顧問(wèn)，ibm公司自己的財(cái)務(wù)人員必須親自參與其中。之所以認(rèn)定ibm，是因?yàn)榍捌趇bm幫助華為實(shí)施ipd等項(xiàng)目，帶給華為“脫胎換骨式的改變”。

華為向ibm等優(yōu)秀的大型跨國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)如何提升企業(yè)管理水平，如何對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行卓越化、精細(xì)化、預(yù)見性管理。尤其在2007年到2008年，財(cái)務(wù)管理、資金管理顯得更加重要。任正非曾說(shuō)，“我知道我們接了許多訂單，但不知道哪些是賺錢的”，究其緣由，就是企業(yè)發(fā)展太快了，財(cái)務(wù)管理水平跟不上，因此從2007年到2008年，華為的利潤(rùn)率是比較低的，對(duì)財(cái)務(wù)與資金管理系統(tǒng)調(diào)整、充實(shí)、提高完成后，利潤(rùn)率或許會(huì)提高一些。

2007年，任正非已經(jīng)意識(shí)到了華為“土狼式”沖鋒快要走到極致，僅僅依靠人海戰(zhàn)術(shù)搶奪市場(chǎng)份額越來(lái)越難，在歐美等成熟海外市場(chǎng)的擴(kuò)展必須得依靠更為細(xì)致的管理，這其中，財(cái)務(wù)成本控制最為重要。

在戰(zhàn)略管理上，任正非高度重視公司運(yùn)營(yíng)中的現(xiàn)金流問(wèn)題。通過(guò)公司間的并購(gòu)整合，通過(guò)及時(shí)出售、分離部分資產(chǎn)，通過(guò)多次內(nèi)部融資，通過(guò)與國(guó)家開發(fā)銀行的務(wù)實(shí)合作，華為在不同的歷史時(shí)期保持了公司現(xiàn)金流的充沛，保證了華為經(jīng)營(yíng)的正?；c抵御危機(jī)的能力。因此華為在不斷成熟，管理不斷優(yōu)化。尤其是企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，能否有效突破發(fā)展中的每一個(gè)天花板，成為對(duì)企業(yè)家的嚴(yán)峻考驗(yàn)。而華為的應(yīng)對(duì)總是積極的、卓有成效的，其應(yīng)對(duì)方法與應(yīng)對(duì)策略，也令人耳目一新，令人振奮鼓舞。

華為有一張名為《管理優(yōu)化報(bào)》的報(bào)紙，是專門對(duì)華為人自身的缺點(diǎn)、管理的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行批評(píng)、反思的。在任正非看來(lái)，在華為國(guó)際化的過(guò)程中，管理也必須不斷提升，這就是優(yōu)化的過(guò)程。

任正非認(rèn)為，華為要走向國(guó)際化，管理體系必須與國(guó)際化接軌。實(shí)行職業(yè)化管理和擁有國(guó)際化人才是成為世界一流企業(yè)的必要條件。1997年開始，華為與國(guó)際著名的顧問(wèn)公司合作，逐步建立起了以職位體系為基礎(chǔ)、以績(jī)效與薪酬體系為核心的現(xiàn)代人力資源管理制度，并實(shí)施了以集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈為核心的業(yè)務(wù)流程變革。2003年開始，華為又進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的重大調(diào)整，將過(guò)去集權(quán)化的公司組織向產(chǎn)品線、準(zhǔn)事業(yè)部制改變，縮小利潤(rùn)中心，加快決策速度，適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)，增強(qiáng)“以小搏大”的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，逐漸建立起一套國(guó)際化的管理體系。

中國(guó)企業(yè)管理模式屬于群體主義文化下的文化管理。單個(gè)企業(yè)成功的例子是海爾管理模式，支持了海爾二十幾年的高速成長(zhǎng)壯大，對(duì)海爾管理成功經(jīng)驗(yàn)的具體分析，在《海爾企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)、功能分析與啟示》一文中有所總結(jié)。溫州企業(yè)之間自發(fā)形成的產(chǎn)業(yè)集群是供應(yīng)鏈上企業(yè)聯(lián)盟成功的例子。這些成功的例子，都是以群體主義價(jià)值觀為文化支撐而形成的。

日本企業(yè)將工業(yè)工程理論與日本文化相結(jié)合，創(chuàng)造出了豐田生產(chǎn)模式。中國(guó)企業(yè)也需要在學(xué)習(xí)外國(guó)成功的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)中，結(jié)合自己的文化特質(zhì)進(jìn)行管理制度、管理模式的創(chuàng)新。在學(xué)習(xí)借鑒歐美與日本的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)過(guò)程中，應(yīng)注重以企業(yè)文化建設(shè)促進(jìn)對(duì)日本管理經(jīng)驗(yàn)的吸收；重視以文化管理思路促進(jìn)企業(yè)管理科學(xué)化的重要性，將群體本位價(jià)值觀與西方現(xiàn)有的人力資源管理制度結(jié)合在一起。

在中國(guó)企業(yè)管理模式創(chuàng)新的過(guò)程中，無(wú)論是在企業(yè)內(nèi)部管理中學(xué)習(xí)外國(guó)管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理制度創(chuàng)新，還是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，嘗試通過(guò)橫向或縱向的企業(yè)間聯(lián)合進(jìn)行研發(fā)投資實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，以群體為本位的制度設(shè)計(jì)思路，是中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)的必然選擇與創(chuàng)新方向。

在管理的優(yōu)化過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)不妨借鑒c管理模式。c管理模式，就是構(gòu)建一個(gè)以人為核心，形神兼?zhèn)?、遵循宇宙和自然組織普遍法則，能夠不斷修正、自我調(diào)節(jié)、隨機(jī)應(yīng)變的智慧型組織，并將中國(guó)人文國(guó)學(xué)（為人處世之道）與西方現(xiàn)代管理學(xué)（做事高效高量之法）相互融合，進(jìn)行企業(yè)人性化管理的一種新型企業(yè)組織管理運(yùn)營(yíng)模式。

這種以人為運(yùn)營(yíng)核心的、具有更大的能動(dòng)性和更強(qiáng)的應(yīng)變能力的企業(yè)組織，簡(jiǎn)稱為“智慧型組織”。由于它是繼金字塔形機(jī)械式組織（a管理模式）、學(xué)習(xí)型扁平式組織（b管理模式）之后出現(xiàn)的第三種組織模式，并且是在西方先進(jìn)的現(xiàn)代管理學(xué)的基礎(chǔ)上，融入了中國(guó)國(guó)學(xué)之大智慧的組織類型，因而取“china”的第一個(gè)字母“c”，為這個(gè)智慧型組織命名為“企業(yè)c管理模式”?！耙匀藶楹诵摹笔菢?gòu)建智慧型組織的根本，是c管理模式的關(guān)鍵；“以人為本”運(yùn)營(yíng)智慧型組織，是c管理模式的原則；“道法自然”，遵循自然組織的普遍規(guī)律和基本法則，是c管理模式的特征。

社會(huì)在變，制度在變，行業(yè)在變，員工在變，一切都在變，在這一切變化了之后，企業(yè)所使用的管理學(xué)原理，有理由迫切需要一個(gè)全新的具有實(shí)效性的適應(yīng)時(shí)代需要的變革。競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)要求每一名企業(yè)管理者不斷根據(jù)自身情況，選擇適合的管理模式。