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苦練基本功，重視普通員工、普通崗位的培訓(xùn)

華為要培養(yǎng)優(yōu)秀的科學(xué)家、營(yíng)銷專家、管理家，但我們整個(gè)培養(yǎng)工作要實(shí)行“低重心”戰(zhàn)略。要重視普通員工，普通崗位的培訓(xùn)。要苦練基本功，培養(yǎng)過硬的鉗工、電工、廚工、庫工，工程師、秘書、計(jì)劃員、統(tǒng)計(jì)員、業(yè)務(wù)經(jīng)理……每一個(gè)人、每一件工作都有基本功。要把員工“做實(shí)”緊緊抓住不放，否則大好形勢(shì)就浪費(fèi)了。員工眼高手低的狀況要克服，做一個(gè)踏踏實(shí)實(shí)的、在本職工作中有些作為的人。真正像江總書記希望的那樣，向德國(guó)人民學(xué)習(xí)一絲不茍的實(shí)干精神。

八年來，華為走過了艱難的奮斗歷程，已漸漸成熟，成為一個(gè)高科技企業(yè)。我們現(xiàn)有員工兩千多人，絕大部分受過高等教育，碩士、博士生占百分之六十以上，而且每年都要在國(guó)內(nèi)名牌大學(xué)選拔畢業(yè)生。雖然我們也存在著不少困難，但是有廣大用戶的支持，我們信心較大，會(huì)有較快的發(fā)展。

——摘自《反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》

如今，無論是在國(guó)外企業(yè)，還是在國(guó)內(nèi)企業(yè)，新員工在上崗之前，都必須經(jīng)過培訓(xùn)，企業(yè)也越來越重視對(duì)員工的培訓(xùn)。在華為，無論是新員工，還是老員工，都必須經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)才能上崗。任正非曾經(jīng)說過，剛剛走出大學(xué)的畢業(yè)生，會(huì)面臨著在學(xué)校所學(xué)的理論知識(shí)和在公司所用的實(shí)踐知識(shí)不一致的矛盾，解決這一矛盾的方法，首先是進(jìn)行培訓(xùn)。華為將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為人才可持續(xù)成長(zhǎng)的重要條件，永不停息地致力于建設(shè)一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。為此，華為在員工培訓(xùn)方面投入了大量的人力和物力。

我們通常所說的基本功包括基本素質(zhì)和基本技術(shù)兩個(gè)方面。它是發(fā)展復(fù)雜技術(shù)和高難技術(shù)的基礎(chǔ)，也是技術(shù)得以更好應(yīng)用和發(fā)揮的條件。任正非所說的基本功是指員工要有勝任工作崗位的基本能力，它是員工個(gè)人發(fā)展和獲得提升的基礎(chǔ)。在任正非看來，新員工上崗之前必須經(jīng)過培訓(xùn)，而老員工無法適應(yīng)新的工作形勢(shì)時(shí)也必須重新接受培訓(xùn)。練好基本功是注重實(shí)干的學(xué)習(xí)態(tài)度，任正非反對(duì)員工不切實(shí)際，眼高手低，沒有練好基本功，就想著做大事，實(shí)現(xiàn)大理想的行為。在華為公司，曾經(jīng)有一名新員工，一進(jìn)入公司就向任正非寫了一封“萬言書”，洋洋灑灑，熱情洋溢。但任正非在一次大會(huì)上說：“這個(gè)人如果病了，他很可能是精神病，應(yīng)該送去精神病醫(yī)院；如果他沒有病，那么他應(yīng)該辭職。”任正非不認(rèn)同那些沒有做好本職工作就提出遠(yuǎn)大理想、宏偉計(jì)劃的行為。

阿姆科公司是一家從事鋼鐵行業(yè)的企業(yè)。在鋼鐵業(yè)逐漸成為“夕陽工業(yè)”以后，它的日子開始很不好過，尤其在進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，公司的資金不斷流失。在這種情形下吉姆·威爾走馬上任，開始進(jìn)行根本性的改革以挽救公司。他的一項(xiàng)最重要的舉措就是“非把每個(gè)人都拉來戰(zhàn)斗不可”。這不是一句宣傳性的戰(zhàn)斗口號(hào)，而是威爾在整治企業(yè)的過程中切身體會(huì)到的最緊迫問題。

有一次他把心理學(xué)家請(qǐng)進(jìn)公司，派他們到業(yè)績(jī)最好的工廠去，請(qǐng)他們找出工廠里實(shí)現(xiàn)成功的真正帶頭人，弄清成績(jī)應(yīng)歸功于誰。結(jié)果令他驚奇的是，心理學(xué)家們回來竟說：“工廠里沒有帶頭人。”威爾不信：“什么，在我們最賺錢的、為顧客服務(wù)最出色的工廠里竟然沒有帶頭人？”心理學(xué)家們說：“對(duì)，工廠里有我們前所未見的最佳團(tuán)隊(duì)。所有的人都在互相合作，每一個(gè)人都把功勞歸于別人。沒有整個(gè)團(tuán)隊(duì)什么也干不成。”

培養(yǎng)高端人才的做法并不適用于所有企業(yè)，很多情況下最大限度地動(dòng)員所有員工的力量，施行“低重心戰(zhàn)略”，讓?shí)徫簧厦恳粋€(gè)人都能更多地貢獻(xiàn)自己的力量才是人才培養(yǎng)的上佳策略。自那以后，威爾對(duì)用人有了新的看法，他決定建立一套新的訓(xùn)練制度以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)行為。“以前我們發(fā)現(xiàn)了杰出人才馬上把他提拔到公司中心去，使他離開了主流大眾，這樣做效果并不好。”于是，阿姆科公司設(shè)法培養(yǎng)一種新型的領(lǐng)導(dǎo)者，這種領(lǐng)導(dǎo)者不是在那里想方設(shè)法最大限度地展示他個(gè)人的才能，而是盡可能地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。他總是把成績(jī)歸功于他的部下，他能了解誰最需要幫助，對(duì)需要幫助的人說：“我來幫你得到你所需要的幫助。”

在這套新的領(lǐng)導(dǎo)方法實(shí)施以后，威爾發(fā)現(xiàn)他成功地達(dá)到了他的目的——把公司的每一個(gè)人都拉來戰(zhàn)斗。正如他自己所說的：“從全世界的角度來看，這是一場(chǎng)全面的戰(zhàn)斗。每個(gè)人都在力圖把我們的公司搶走，我們努力把公司贏回來，使之成為一個(gè)非常成功的公司。我必須使公司里的每一個(gè)人，不分男女老少都同我一起投入這場(chǎng)戰(zhàn)斗。”

而正是由于他果斷地改變了過去的做法，充分地激發(fā)了占企業(yè)員工比例大半的中低層員工的能量，他終于成功地把公司的每個(gè)人都拉進(jìn)了與他并肩作戰(zhàn)的行列中，公司虧損的局面得到了遏制。不久公司的賬面上開始有了新的贏利，且贏利的數(shù)額越來越大。