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主動(dòng)克服，渡過泡沫化危機(jī)

我們公司也存在泡沫化，如果當(dāng)年我們不去跟隨泡沫也許當(dāng)時(shí)就會(huì)死掉，跟隨了泡沫未來可能會(huì)死掉。我們消滅泡沫化的措施是什么？就是提高人均效益。

隊(duì)伍不能閑下來，一閑下來就會(huì)生銹，就像不能等到打仗時(shí)才去建設(shè)隊(duì)伍一樣，不打仗時(shí)也要建設(shè)隊(duì)伍。不能因?yàn)楝F(xiàn)在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用創(chuàng)造性的思維方式來加快發(fā)展。軍隊(duì)的方式是一日生活制度、一日養(yǎng)成教育，就是要通過平時(shí)的訓(xùn)練養(yǎng)成打仗的時(shí)候服從命令的習(xí)慣和紀(jì)律。雖然我們不是軍隊(duì)，但也要有這種日常練兵的教育，越是困難時(shí)期，越要鍛煉我們的隊(duì)伍、磨煉我們的隊(duì)伍。當(dāng)市場下滑的時(shí)候，我們不加大對隊(duì)伍的教育、管理和幫助，一旦將來有新的機(jī)會(huì)的時(shí)候，我們的員工怎么能雄赳赳、氣昂昂地走向新的市場？！

我認(rèn)為“冬天”對我們來說不一定是壞事，因?yàn)槲覀儧]有走到惡性化的邊緣。相反，這使我們冷靜下來，好好調(diào)整我們的隊(duì)伍，調(diào)整我們的結(jié)構(gòu)，抓住這個(gè)提高人均效益的好機(jī)會(huì)。確保“冬天”過去，“春天”到來時(shí)，我們的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略隊(duì)形保持不亂。

所以，雖然受行業(yè)環(huán)境影響，整個(gè)市場銷售下滑，但隊(duì)伍的士氣不能衰退，還要雄赳赳、氣昂昂地奔赴前線，越在困難時(shí)越要看到光明的前途。如果大家把今天的困難都看成是很大的困難，那紅軍在長征中怎么會(huì)想到未來會(huì)勝利？在衛(wèi)國戰(zhàn)爭中，卓婭和舒拉被德軍包圍的情況下還能想到勝利？

克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》中有一句很著名的話：“要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利。”戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時(shí)候，高級將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，讓自己發(fā)出微光，帶著你的隊(duì)伍前進(jìn)；就像希臘神話中的丹柯一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進(jìn)的道路。越是在困難的時(shí)候，我們的高級干部就越要在黑暗中發(fā)出生命的微光，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，鼓舞起隊(duì)伍必勝的信心，引導(dǎo)隊(duì)伍走向勝利。所有的領(lǐng)導(dǎo)一定要像丹柯一樣，一定要像克勞塞維茨所形容的高級將領(lǐng)那樣，在茫茫的黑暗中，鼓舞精神，激勵(lì)斗志。大家鼓舞士氣，高唱著歌向前，最后活下來的可能就是華為。克勞塞維茨的這句話對我個(gè)人的鼓舞是非常大的。大家都知道，在“文革”中，我個(gè)人受到的挫折比別人大得多，當(dāng)時(shí)根本就看不清楚未來的前途，也看不清楚光明……不管是來自家庭的影響，還是個(gè)人的努力奮斗，還是來自社會(huì)。但是那個(gè)時(shí)候我是靠自己把電子計(jì)算機(jī)、數(shù)字技術(shù)、自動(dòng)控制等自學(xué)完的，雖然我那時(shí)看不到任何光明。我家人也開玩笑說，沒什么用的東西也這么努力學(xué)，真是很佩服、感動(dòng)。由于結(jié)交了一些西安交大的老師，這些老師經(jīng)常給我一些油印的書看。我也是從那個(gè)時(shí)代熬出來的，如果我沒有在那個(gè)時(shí)代看到光明，荒廢了時(shí)間，我就不可能在今天這個(gè)時(shí)代站起來。所以，正因?yàn)槲覀儗ξ磥淼膭倮幸欢ǖ男判暮桶盐眨覀儾艜?huì)堅(jiān)持不懈地拼搏。目的是希望通過這一輪艱難困苦的奮斗，鍛煉培養(yǎng)一批好干部。面對這場艱難困苦的斗爭，我們的高級干部一定要振奮起來，不要有太多的悲觀情緒。

——摘自《任正非在研委會(huì)會(huì)議、市場三季度會(huì)議上的講話》

在泡沫化嚴(yán)重的年代，任正非迎難而上，通過艱苦奮斗帶領(lǐng)華為沖破一個(gè)又一個(gè)難關(guān)。

1991年12月，華為通過了新型用戶程控交換機(jī)全部的基本功能測試，高溫及鏈路老化測試整機(jī)性能穩(wěn)定，電話打出接入暢通、音質(zhì)良好。公司正式宣布出廠8臺(tái)，產(chǎn)值100萬元。首批bh-03（24/224）3臺(tái)于1991年12月2日包裝發(fā)貨出廠。1991年12月31日晚，公司在蠔業(yè)村工業(yè)大樓三樓開了一個(gè)慶功會(huì)。全部員工聚集“鄉(xiāng)下”，隆重慶祝第一個(gè)有華為知識產(chǎn)權(quán)和品牌的產(chǎn)品出廠。簡單的自助餐，加上啤酒，開了一個(gè)簡單而又熱烈的慶功會(huì)。然而事后才知道，公司在1991年收到的訂貨預(yù)付款已經(jīng)全部用完了，公司賬上已沒有什么資金了，如果沒有發(fā)出這批貨，公司就要破產(chǎn)了。1991年這一次破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的勝利，成為華為崛起之路上關(guān)鍵的一步。1992年，華為的產(chǎn)品大批出廠，進(jìn)入市場，首次產(chǎn)值突破1億2千萬元，利潤上千萬，華為活下來了！這為華為在1993年研制生產(chǎn)出c＆c08數(shù)字程控交換機(jī)，為進(jìn)一步的發(fā)展積累了經(jīng)驗(yàn)、奠定了基礎(chǔ)。

1999年，華為進(jìn)入山東省菏澤地區(qū)，舉目四望，已是朗訊和西門子的天下，自己連電信局的門都進(jìn)不去。前兩個(gè)月，華為打著解決老產(chǎn)品（如華為電源）問題的旗號，設(shè)法和客戶接觸，絕口不提銷售，有機(jī)會(huì)就講華為的企業(yè)文化和過往的華為人與事。到第三個(gè)月，電信局高層終于答應(yīng)到深圳參觀華為，此時(shí)華為仍絕口不提銷售。第四個(gè)月開始，華為分批將電信局從中層到基層所有相關(guān)人員50多人請到深圳參觀。半年后，菏澤新一輪整網(wǎng)招標(biāo)，華為勝出。

上世紀(jì)初，豐田應(yīng)日本貿(mào)易市場化的要求，必須與美國等外國汽車短兵相接。面對此競爭逆境，所有的日本工廠被要求減價(jià)20%。當(dāng)時(shí)松下通信工業(yè)供應(yīng)豐田汽車的收音機(jī)，因此也接到降價(jià)的要求。于是，松下問其管理人員：“現(xiàn)在每臺(tái)賺多少呢？”其管理人員回答說：“大概只賺3%。”“太少了，3%本身就是個(gè)問題，現(xiàn)在要降價(jià)20%，這豈不太糟糕了嗎？”經(jīng)過再三研究，仍然毫無有效對策。于是大家主張以辦不到為由，再跟豐田討價(jià)還價(jià)。然而，松下卻從根本上做策略性的思考：為什么豐田要這么要求？如果不配合，會(huì)有怎樣的不良后果？

既然以目前的情形降價(jià)20%根本不可能，那么只有另辟蹊徑，做根本的改變。經(jīng)再三研究，松下做出了以下決定：性能和外觀絕不可改變，在這個(gè)原則下，全面變更設(shè)計(jì)，希望在降價(jià)20%之后依然有合理的利潤。這樣做，可能會(huì)有暫時(shí)的損失，然而這并非僅是為了豐田，而是為了維持與發(fā)展日本工業(yè)，大家都要盡力而為。松下公司不但依豐田要求而降價(jià)，又借著這次的升級壓力，促進(jìn)其產(chǎn)品的革命與根本性的改良，獲得更大的合理利潤。

世上之事能否成功，全在你做或不做。想做，再多的困難也能克服，不想做，再簡單的事也無法完成。松下公司面對困難迎難而上，積極主動(dòng)地解決問題，最終取得了成功。

日本著名的企業(yè)家——山多利創(chuàng)辦人鳥井信治郎“做做看”的經(jīng)營理念很有創(chuàng)意。他的口頭禪就是：“做做看，不做怎么會(huì)知道？”同時(shí)我們要以不怕失敗的挑戰(zhàn)精神，面對權(quán)威與各種逆境，終會(huì)創(chuàng)造出奇跡。

冒險(xiǎn)精神是企業(yè)家精神中極為重要的一種，能否成功地運(yùn)用冒險(xiǎn)精神進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略決策在很大程度上區(qū)分出了企業(yè)未來發(fā)展的層次。有了冒險(xiǎn)精神，才能不自我滿足、沾沾自喜、故步自封；有了冒險(xiǎn)精神，也就有了克服隨之而來的各種問題的勇氣，也就有了前進(jìn)的力量。可見企業(yè)在發(fā)展過程中，需要一定程度的冒險(xiǎn)精神。