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崛起之夢：三分天下有其一

華為一定會成為國際性大公司，這一點大家都已有思想準備、組織準備，而管理的方法與管理手段方面還缺乏準備。華為十分重視企業(yè)的內部管理與潛力的增長，對企業(yè)的發(fā)展有十分強大的推動力與牽引力。因此充滿擴張的機會，使內部的矛盾在擴張中消化。經歷初期的快速擴張，使一代優(yōu)秀的員工得以成長，成為骨干，為公司穩(wěn)定下來后的正規(guī)管理積累了經驗與管理力量。他們經歷了艱苦的奮斗，具有了良好的心理素質，使公司避免了沉淀。只要持之以恒地堅持能上能下地按崗位目標責任的標準使用干部，華為的紅旗是一定可以持續(xù)飄揚下去的。

華為的內部凝聚力是抵御外界風暴的盾牌。只要長期堅持剖析自己、尋找自己的不足與弱點，不斷地改良，避免重大決策的獨斷專行，實行委員會制的高層民主決策，華為的星星之火就一定可以燃燒成熊熊大火。

十年之內，通信產業(yè)及網絡技術一定會有一場革命，這已為華為的高層領導所認識。在這場革命到來的時候，華為抓不住牛的韁繩，也要抓住牛的尾巴，只有這樣才能成為國際大公司。這場革命已經“山雨欲來風滿樓”了，只有在革命中，才會出現新的機遇。

不能擔負起公司的使命，沒有使命感和責任感，就不可能作為高中級干部在公司存在下去。要有長期思想上艱苦奮斗的準備，也包括到國外艱苦的工作崗位上去工作的準備。在勇于自我改革、自我設計的基礎上，大量引進西方成熟的管理。不要把管理改進的一切工作，都推給顧問去做。我們用《華為公司基本法》確立了公司宏觀管理的構架，我們還會通過一系列的子法，對其進行描述，然后引進先進的管理方法和管理手段，使管理目標能真正實現。如果用三到五年時間，我們的管理實實在在進步了，我們就是往管理構架里放了很多磚，有希望建成一座大廈。

我希望大家不要做曇花一現的英雄。華為公司確實取得了一些成就，但當我們想躲在這個成就上睡一覺時，英雄之花就凋謝了，凋謝的花能否再開，那是很成問題的。在信息產業(yè)中，一旦落后，就很難追上了。

我們公司的現實是在努力改進自己的管理，因此我們能發(fā)展成為大公司，而不是垮掉。華為公司會否垮掉，完全取決于自己，取決于我們的管理是否進步。

——摘自《不做曇花一現的英雄》

當任正非在1994年提出振聾發(fā)聵的十年狂想“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分”時，沒有人相信竟然會有真正實現的那一天。當年華為的產值在100億元左右，員工人數在8000人左右。雖然企業(yè)規(guī)模已經不小，但距離世界領先企業(yè)的規(guī)模還很遠，據說當時大家都友好地笑了起來。而這一天雖然姍姍來遲，但總算在以任正非為領袖的華為人執(zhí)著的努力下成為現實。小小的華為公司竟提出這樣狂妄的口號，也許大家會覺得可笑，但正因為有這種目標做導向，華為才有了今天的成就。事實上，自成立以來，華為與國際行業(yè)巨頭間的距離正在逐漸縮小。這一年華為的研發(fā)經費是88億元，相當于ibm的1/60；這一年，華為的產值是ibm的1/65；華為的研發(fā)經費是朗訊的35%，產值是它的4%。差距雖然很大，但每年都在縮小。在任正非看來，若不樹立企業(yè)發(fā)展的目標并以此為導向，就無法使客戶建立起對華為的信賴，也無法使員工樹立遠大的奮斗目標和發(fā)揚腳踏實地的精神。

據中華英才網的總裁張建國回憶，1990年，仍處于草創(chuàng)階段的華為僅僅20多人，但“任老板很能激發(fā)年輕人的激情，經常給他們講故事，講未來”，用理想與未來引領年輕人的熱忱與投入。回眸華為發(fā)展的20多年來所經歷的風風雨雨，我們很難想象，如果沒有任正非對偉大理想與抱負的堅守，華為究竟會發(fā)展得怎樣。讓我們重溫任正非的鏗鏘語言吧！“在這樣的時代，一個企業(yè)需要有全球性的戰(zhàn)略眼光才能發(fā)憤圖強，一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛，一個公司需要建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才能生生不息，一個員工需要具備四海為家的胸懷和本領才能收獲出類拔萃的職業(yè)生涯”。當任正非說出這句話時，許多將要奔赴海外戰(zhàn)場的勇士們激動得熱淚盈眶，激情滿懷。而理想的實現，是用越挫越勇的斗志、用屢敗屢戰(zhàn)的精神來完成的。正所謂艱難困苦，玉汝于成。海外戰(zhàn)場，華為人用了整整六年時間，才總算有所突破，并最終超過國內市場銷售額。

用愿景來指導工作，是一門深邃的管理藝術，同時也是企業(yè)不斷發(fā)展的一種戰(zhàn)略方法。成功的企業(yè)愿景就好比預言，具有喚起員工行動的力量。一般來講，愿景的言語應該是平實的、易懂的，但又必須具有無法抗拒的力量，讓每一位員工在做出重要決定和行動時都會自問：“這符合我們的愿景嗎？”與此同時，成功的企業(yè)愿景必須致力于滿足客戶的深層次需要，從生存需要、信息需要直到發(fā)展需要和情感需要。同時，也必須根植于企業(yè)全體員工發(fā)自內心的共同愿望。我們可以看一下一些著名的跨國公司的美好愿景：

迪斯尼樂園——給人們帶來快樂；

美國房屋抵押協(xié)會——使住房民主化；

沃爾瑪公司——給普通人提供和富人一樣的購物機會；

波音公司——成為全球最大的商用飛機制造商，并把世界帶到噴氣式飛機的時代；

花旗銀行——成為世界上服務最好和最大的世界性金融機構。

企業(yè)對于未來的展望和美好愿景的憧憬往往代表著企業(yè)努力追求和爭取的目標，遠大目標并不是一成不變的，它往往會隨著企業(yè)經營環(huán)境的改變而改變；愿景卻可以在一個相當長的時期內保持不變，從而有效地指引人們前行的方向。在日常工作中，面對突如其來的變化，人們本能的反應是畏懼或者逃避，而清晰的企業(yè)愿景可以消除團隊成員的畏懼和逃避心理，引領團隊前行的方向并將企業(yè)的未來提升到一個戰(zhàn)略高度上來。